Обратите внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта – это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. А время цикла – это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т. к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.
Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) – это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (см. рисунок 10.3). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (см. рисунок 10.4 – 10.5). Перебалансировка выполняется МФГ, в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия – операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» – операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и № 4 в операции 2 (см. рисунок 10.4). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т. е. без выделения дополнительной операции.
Рис. 10.3
Рис. 10.4
Рис. 10.5
Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, перед вами встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв – это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв – расхолаживает персонал.
Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к Заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем. Более того, при помощи диаграммы Ямазуми и описанного в настоящем разделе подхода можно рассчитать необходимую численность персонала, сложив величины всех столбцов диаграммы, разделив на время такта и округлив в большую сторону. Иногда невозможно провести перебалансировку или полностью сбалансировать загрузку всех операций под время такта. В случае возможности перебалансировки необходимо это проделать и визуализировать откорректированное состояние диаграммы. Анализ же самой диаграммы Ямадзуми более подробно изложен ниже.
Вне зависимости от перебалансировки следующий шаг – ранжирование «узких мест» или ранжирование по времени цикла. На этом шаге необходимо понять, какими же этапами процесса (операциями) необходимо заняться более детально, взглянуть на них под увеличительным стеклом или «расшить» (см. раздел 10.1.1), определив какие «узкие места» появятся в дальнейшем. С технической стороны мы выстраиваем все этапы процесса (операции) в порядке уменьшения их времени цикла. Операции, превышающие время такта, являются «узкими местами» и подлежат «расшивке». Операции, имеющие время цикла незначительно меньше времени такта, не являются «узкими местами», но при увеличении потребности Заказчика и при ликвидации прежних «узких мест» они могут передвинуться на первое место в рейтинге, поэтому являются потенциальными рисками, которые также надо изучить.
Рис. 10.6
Рис. 10.7
Таблица 10.8
Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (см. рисунок 10.7 и таблицу 10.8), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, мы можем предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10–15 % от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, мы должны иметь возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Мы должны понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится. Рекомендую вам не увлекаться слишком много таким интересным и занимательным делом, как анализ, а брать первые три столбца д. Парето и работать с ними.
10.1.1. Расшивка «узких мест» потока
Шаг по расшивке «узких мест» призван локализовать зону возникновения проблем, которые придают определённой операции статус «узкого места». Этот процесс можно представить в виде следующей блок-схемы (см. рисунок 10.9). Во-первых, вернёмся к масштабу. Определённое узкое место в масштабе организации (завода, предприятия или даже цеха) можно представить в виде отдельной последовательности операций, визуализировав и рассмотрев их в виде КПСЦ меньшего уровня (назовём её КПСЦ 2-го уровня), которая после анализа, аналогичного с КПСЦ более высокого уровня, позволит определить «узкие места» потока создания ценности 2-го уровня (см. рисунок 9.1). Тем самым, принципы АВС-анализа помогают нам вскрыть место расположения проблем, оказывающих наибольшее влияние на поток. Одновременно необходимо определить влияние системных проблем на образование «узкого места». Системные проблемы не вскрываются при детальном анализе, но влияют на поток. Например, искажение данных в нормативно-справочной информации, необходимой для поставки нужных комплектующих в определённое место рассматриваемого процесса (в «узкое место») либо несинхронность графиков работ отдельных этапов процесса, может быть системной проблемой, влияющей на образование «узкого места». Такие проблемы вне зависимости от степени их влияния, которая будет определяться позже, необходимо фиксировать. Как правило, большинство проблем не являются системными и выявляются при детализации («расшивке») узкого места. Только после того, как мы детализировали «узкие места» до необходимой глубины, необходимо вспомнить про старый добрый Go-Look-See. МФГ необходимо собраться в «узком месте» и взглянуть незамыленным взглядом, задавая всё тот же незаменимый вопрос «почему?». Такие методы, как наблюдение и хронометраж выполнения операций, анализ действий и передвижений работников, анализ работы оборудования, позволяют выявить множество мелких потерь, которые в своей совокупности делают «узкое место» таковым.