Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.
Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях.
Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис.
10.12).
Рис.
10.12.
Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам») Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя.
В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.
10.13).
Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.
1 — руководство организации 2 — проектные группы/ рабочие ячейки Рис.
10.13.
Матричный и органический подходы к дифференциации в организации Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.
Образуется, таким образом, процессная схема структуры (рис.
10.14).
Одним из вариантов, по которому процессная общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следую--ПРОДАЖИ ФИНАНСЫ КАДРЫ НИОКР ОБСЛУЖИВАНИЕ МАРКЕТИНГ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВО ФУНКЦИИ Рабочая группа Снабжение НИОКР Производство Маркетинг Продажи Обслуживание Выполнение процесса Рис.
10.14.
Процессная схема структуры щий.
Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке.
Так, в ИБМ (рис.
10.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.
На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции.
С конца 1985 г.
вместо имевшейся ранее продуктовой ориентации в ИБМ была проведена регионализация ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ «ОБЩЕМИРОВАЯ» КООРДИНАЦИЯ ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ • Исследования • Персонал • Финансы • Информация ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО «КОНТИНЕНТАМ» Соединенные Штаты Европа, Ближний Восток, Африка Азия,бассейн Тихого океана Центральная и Латинская Америка МАРКЕТИНГ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОСТРАНАМ Франция Италия Германия Великобритания Другие страны Рис.
10.15.
Схема структуры компании ИБМ структуры корпорации.
В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».
На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.
В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга.
Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок.
Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.
Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии.
Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного директора-иностранца.
В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире.
По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.
В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис.
10.16).
ПОТРЕБИТЕЛИ Рис.
10.16.
Схема структуры ориентированной на рынок организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» Руководство корпорации Поддерживающие функциональные структуры Децентрализация по регионам Подразделения, ответственные за рынки Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму.
Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке.
Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции.
Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере.
Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации.
Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции.
Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров.
Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е.
в одном здании.
Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности.
Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы.
Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений.
Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням.
Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности.
Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы.
Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением • рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими.
Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.
Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком.
Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие ролл.
Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта.
Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный.
В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей.
Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки.
Культивируется менторство и ценится умение слушать.
Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем.
Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества.
В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой ква-Краткие выводы 401 лификации и в их периодической ротации.
Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней.
Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении.
Его задача — вдохновить низы.
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности.
При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.
Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы.
Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных».
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения.
Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы.