Преподаватель сообщает малым группам о гипотетических изменениях в социальной среде или индивидуальных различиях, повлиявших на восприятие содержания какой-либо работы и соответственно определивших уровень выполнения работы.
Например, один из работников торговой фирмы не доволен тем, что ему не предоставлена гибкость в работе по изменению цен в зависимости от текущего спроса на те или иные товары.
Задачей малых групп на данном этапе является перепроектирование попавшей в «кризис* работы с целью повышения эффективности организации в целом.
Для выполнения этого задания могут использоваться подходы, описанные в гл.
8 учебника.
Результаты работы малой группы докладываются в классе с возможным последующим обсуждением.
2.
Факторы проектирования организации Цель Данное упражнение поможет добиться большего понимания влияния факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.
Условия Сначала в малых группах (2—6 человек), назначенных преподавателем, проводится анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой ниже матрице.
Обсуждается относительная важность каждого из компонентов внешней среды и степень ее неопределенности.
Малые группы оформляют свое решение письменно, затем в классе заслушивается каждая группа и подводится итог занятию.
низкая 1 ДИНАМИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ " высокая НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Небольшое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты достаточно схожи • Факторы и компоненты в основном не меняются Пример: картонная фабрика УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Небольшое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты достаточно схожи • Факторы и компоненты постоянно меняются Пример: дом моделей УМЕРЕННО НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Большое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты не похожи друг на друга • Факторы и компоненты в основном не меняются Пример: государственный университет ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Большое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты не похожи друг на друга • Факторы и компоненты постоянно меняются Пример: коммерческий банк СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ -*- высокая Рис.
2.
Матрица степеней неопределенности внеорганизационной среды Задание Преподаватель предоставляет каждой из малых групп одну и ту же или разные организации для анализа.
Возможен вариант, когда малые группы сами могут сделать свой выбор.
Следует учитывать общее знание студентами окружения предлагаемой или выбираемой для анализа организации.
Оно должно быть достаточным, чтобы участники задания смогли ответить на следующие вопросы: 1.
Какие компоненты внешней для организации среды данная малая группа собирается исследовать? 2.
Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными? 3.
Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых заданием переменных? 4.
Какая степень неопределенности среды больше соответствует анализируемой организации? 5.
Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды? 6.
Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение? Варианты задания: а) группы исследуют одну и ту же организацию, обеуждаются и сравниваются их разные решения; б) группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные ситуации; в) группы исследуют очень разные по природе и целям организации и затем разъясняют свои решения друг другу.
Для работы в малых группах и в классе используется прилагаемая матрица, а также рисунки и таблицы из гл.
9 и 10 учебника.
Примечание.
Анализируя динамику (как меняются факторы и компоненты внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияют на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов ее воздействия, студенты выбирают тот квадрант матрицы, в котором оказались отмеченными все три позиции.
Соответственно низкая степень неопределенности среды будет Требовать простых структурных решений, а высокая — наоборот, сложных.
В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.
/// 1.
Что вы хотите получить от своей работы? Студенты заполняют нижеприводимый вопросник.
Суммируют результаты по малым подгруппам и объясняют, почему те или иные характеристики работы заняли определенные места.
Вопросник к домашнему заданию | Характеристики работы I Важность | Удовлетворенность 1.
Независимость в работе | ! 2.
Шансы к продвижению ; 3.
Возможность контактов с людьми ! 4.
Гибкое рабочее время | 5.
«Бесплатные» социальные услуги | | (страхвка и т.п.) j 6.
Интересная работа 7.
Общественная значимость работы 8.
Гарантии стабильности найма I 9.
Возможность научиться новому | 10.
Высокая оплата I ! 11.
Признание коллегами 12.
Продолжительность отпусков 13.
Продолжительность рабочего дня 14.
Близость работы к дому j | 15.
Небольшой стресс от работы 16.
Возможность оказывать другим помощь I на работе Примечание: проранжируйте данные характеристики в баллах от I до 16, поставив балл 1 наиболее высоко оцениваемой характеристике с точки зрения важности и удовлетворенности, а балл 16 — характеристике с самой низкой оценкой.
2.
Схема организационной структуры По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему организации, в которой они учатся или работают.
При этом, по необходимости, прилагается пояснение к тексту.
Раздел IV Организационные процессыДействия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека.
Г.
Гегель Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды.
Для этого организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру.
Однако решение только проблем структуры не является достаточным.
Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную сторону организации.
Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли.
Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы.
В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации.
Со временем такие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.
Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации.
Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е.
процессы, происходящие при взаимодействии людей.
Данный раздел посвящен как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей частью любой организации.
Вместе с тем понимание структуры, процессов и культуры вместе помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.
14* Ни одной великой идеи не рождалось на заседаниях, зато много глупых идей были там похоронены.
Управленческое наблюдение В современном обществе одной из ключевых проблем являются коммуникации.
В организациях эта проблема оборачивается тем, что недостает понимания того, что коммуникации это не просто обмен информацией, а динамичный межличностный процесс обмена поведением.
Из всех организационных процессов коммуникации, пожалуй, занимают центральное, стержневое место, так как лежат в основе жизнедеятельности организации.