Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек.
Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них.
Однако при таком подходе за границами матрич-Рост корпорации Рост индивида Рис.
10.7.
Принципиальная схема эдхократической организации ной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации.
При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.
Впервые этот термин был использован в 1974 г.
У.
Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».
Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис.
10.8.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; • производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; • обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.
Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются са-Высшее руководство Штаб-квартира корпорации Менеджеры Специалисты Рабочие Распределяющие подразделения Рис.
10.8.
Принципиальная схема многомерной организации мими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.
Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством.
Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению.
Многомерная модель не создает подобной проблемы.
В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво».
Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля.
Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены.
Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику.
Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется.
Бригада является как бы Управление организацией Производящие подразделения -Ресурсные подразделения «предприятием в предприятии».
Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем.
Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны.
Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей.
Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.
Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р.
Акоффа «Планирование будущего корпорации».
В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом.
Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации.
Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.
В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.
Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации.
Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.
Основными преимуществами многомерных организаций Р.
Акофф считает следующие: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ.
Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации; • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений.
Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; • создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; • к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.
При этом при-13* быль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха.
Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
4.3.
Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность.
Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.
Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений; • участие в установлении целей; • участие в решении проблем.
(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл.
4.) Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис.
10.9.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипатив-но.сть определенным содержанием.
Различается три степени участия: • выдвижение предложений; • выработка альтернативы; • выбор окончательного решения.
Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.
Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффек-Рис.