В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина.
Советская система управления также основывалась на этом свойстве.
Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления.
Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.
2.7.
Централизация и децентрализация В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем.
Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься.
В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга.
Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации.
Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.
Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство.
Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно озна-12' чает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: • число решений, принимаемых на каждом из уровней управления; • важность решения для организации в целом; • степень контроля исполнения принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.
Р.
Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы.
Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
Капиталоемкость принимаемых решений.
На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения.
Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики.
Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями.
Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия.
Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации.
Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура.
Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Философия управления.
Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
Например, Г.
Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений.
В отличие от него, А.
Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности.
В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной.
Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров.
Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответствен-1 ность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля.
Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда.
Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства.
Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений.
Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.
Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды.
Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п.
может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ.
Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.
Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону.
Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
2.8.
Дифференциация и интеграция Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.
Профессора Гарвардской школы бизнеса П.
Ло-уренс и Дж.
Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).