Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная и хорошо структурированная).
Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор.
Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости.
В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело.
По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости.
Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю.
Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей».
В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы.
Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.
Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100—150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт.
В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.
Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек.
Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя.
Аналогичные требования предъяшшются с 1988 г.
и у нас к проектированию машиностроительных заводов.
За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами».
2.5.
Иерархия организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.
Так, например, цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего.
Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады.
В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.
На практике возможны любые другие варианты.
Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи.
Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации.
При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней.
В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.
С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.
Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали.
Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных.
При этом решение одной проблемы препятствует решению другой.
Они как бы противопоставлены друг другу.
Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис.
9.17.
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.
Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.
Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими Рис.
9.17.
Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.
2.6.
Распределение прав и ответственности В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.
Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.
Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Она позволяет легко Ниже Масштаб Выше оптимального управляемости оптимального Минимальное «Малая конфигурация» «Плоская конфигурация» «Высокая конфигурация» «Китайская конфигурация» Максимальное найти ответственного за неудачу в организации.
Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис.
9.18).
Система «матрешка» Уровни управления 4.
Директор 3.
Начальник цеха 2.
Начальник участка 1.
Бригадир Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации Зона прав и ответственности • Зона прав и ответственности данного уровня иерархии Рис.
9.18.
Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка» Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой.
В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.
При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.
Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и про-Система «елочка» цедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели.