Читать интересную книгу Эксперт № 17 (2014) - Эксперт Эксперт

Пример развития этих компаний показывает, какие возможности открываются для динамичных и технологичных фирм, нацеленных не просто на освоение бюджетных средств, а на формирование новых ниш, технологий и стандартов.

«КорпусГрупп»: борьба за эффективность

Компания «КорпусГрупп» — один из пионеров российского капитализма, на рынке она появилась еще в начале 1990-х. Ее учредитель и основной владелец Олег Лобанов , вернувшись в конце 1980-х из армии, где он был поваром на погранзаставе, устроился подрабатывать поваром в один из первых кооперативных ресторанов Москвы, продолжая учиться в авиационном институте. От повара до шеф-повара, а там и до собственного ресторана дорога не длинная, особенно в тот период: частная инициатива в стране бурлила. Потом, в 1993–1994-м годах, возник новый сегмент, корпоративный, «ресторанно-выездное обслуживание», как это называли в компании, а по сути — кейтеринг. Первые корпоративы заказывали иностранные компании — L`Oreal, Mitsubishi и другие. От разовых корпоративов перешли к организации регулярного питания для сотрудников иностранных компаний. «Чем были ценны иностранные клиенты? Тем, что это замечательная школа, где можно было почерпнуть первое понимание международных стандартов, требований, форм и норм взаимоотношений между клиентом и заказчиком», — вспоминает Олег Лобанов. Это был период накопления знаний, понимания перспектив. Хотя в тот момент, вспоминает Лобанов, он даже представить себе не мог возможных масштабов этого бизнеса: «Пару лет назад в каком-то западном банковском отчете я увидел цифру: 685 миллиардов долларов — это объем мирового рынка корпоративного питания, куда входит питание детей, больных, нефтяников, беженцев ООН и многое-многое другое».

Олег Лобанов, генеральный директор и основной владелец компании «КорпусГрупп», больше 20 лет занимается корпоративным питанием

Фото предоставлено архивом пресс-службы

В нашей стране потенциальную емкость рынка питания, клининга и технической эксплуатации «КорпусГрупп» оценивает в 535 млрд рублей. Но реальные его объемы гораздо меньше, поскольку почти вся социалка обслуживается собственными силами, да и корпоративный сегмент далеко не полностью пользуется услугами аутсорсеров, продолжая вести натуральное хозяйство. Подавляющая часть рынка в любом случае приходится на питание. Клининг и прочие услуги обычно возникают как сопутствующие для компаний, организующих питание, — это мировая практика. Так произошло и с «КорпусГрупп»: услуги клининга она включила в свой портфель после кризиса 1998 года по инициативе петербургских клиентов — фабрик Philip Morris, Gillet и Dirol, переносивших западные модели работы по аутсорсингу на российскую почву. Сегодня этот сегмент приносит компании около 25% выручки.

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

Накопление опыта и понимание принципов аутсорсинга происходили постепенно, по мере развития компании. Сначала создавали предприятия питания в бизнес-центрах Москвы и Санкт-Петербурга, потом организовывали кухни и весь процесс питания непосредственно на предприятиях заказчиков для рабочего персонала. В 2000-х, когда появились заказы от нефтегазовых компаний, открыли для себя понятие remote site (удаленные объекты и их обслуживание), учились работать с такими объектами. В этот период компания развивалась очень быстро: ежегодно открывалось по 10–15 филиалов в разных регионах. Зачастую шли за своими федеральными клиентами, имевшими развитую филиальную сеть. Например, с компанией «Сибнефть» заключили контракты по всей их сети, от Москвы до Чукотки. В 2006 году у «КорпусГрупп» было уже около 50 филиалов — отдельных юридических лиц с разными контрактами.

Перед компанией встала новая задача: перейти от бурного развития к тонкой настройке системы — огромная структура перестала быть управляемой. К тому же, увлекшись идеей развития, часто заключались контракты с доходностью, близкой к нулю. Началась перестройка компании и системы ее управления. Из 50 юрлиц осталось 10, с собственными филиалами. По сути, вся основная задача компании с того момента и по сей день заключается в налаживании управленческих процессов, а также в работе над эффективностью. В условиях нынешней высокой конкурентности на этом рынке (за прошедшие годы в сегмент питания вышли десятки компаний) это важно. Сегодня на рынке есть еще как минимум четыре крупных оператора федерального масштаба: глобальные холдинги Sodexo и Compass, российские «Конкорд», ОМС. Пятерка лидеров, включая «КорпусГрупп», контролирует меньше половины сегмента корпоративного питания, клининга и эксплуатации. Существует также масса компаний поменьше, работающих лишь в одном городе, одном регионе, ну и бесчисленное количество ИП и ООО, обслуживающих лишь одну компанию, чаще всего аффилированную с кем-то из руководства. Передача контрактов подобным компаниям — основной риск на рынке корпоративного питания, считают в «КорпусГрупп». После того как профессиональный оператор поработает год-другой, отработает меню с учетом сезонности, запросов коллектива, наладит процессы, сформировав коллектив работников кухни с четко прописанными обязанностями, возникает большой соблазн взять все это в свои руки, попрощавшись с оператором: он уже все сделал, теперь мы можем сами, а маржу можно положить в карман. Снижение затрат на такую услугу, если оно и случается в дальнейшем, происходит только за счет перехода в серую зону, сокращения налоговой базы.

В любом случае эффективность, снижение расходов для операторов корпоративного рынка актуальны не только из-за нарастания конкуренции, но и в связи с кризисом, который, по ощущениям представителей «КорпусГрупп», далек от завершения. «К моменту кризиса 2008 года мы уже активно перешли к этапу управленческих упражнений, а кризис еще сильнее подстегнул — это как получить степень МВА, только не просто за деньги, а за огромные собственные деньги, когда на кону не просто оценка на экзамене, а существование собственной компании», — рассказывает Олег Лобанов.

Упрощение системы управления позволило быстрее вводить новшества, которые были призваны обеспечить эффективность бизнеса. Так, в кризис клиенты резко сжали бюджеты: «Я смогу платить вам минус 20 процентов от текущего объема». Значит, нужно быстро менять все подходы, потому что маржа к этому времени уже скатилась до среднемировых значений 4–5,5%. Изучили зарубежный опыт — на одной из фабрик в Восточном Берлине с 10 тыс. работников, персонал кухни — 160 человек. В «Корпусе» на самом передовом предприятии работает в четыре раза больше. За счет чего такой разброс? Во-первых, число рецептур чрезмерно завышено, в десятки раз в сравнении с западным опытом. «Мы провели исследование своих меню за три года и выявили, что в рамках одного календарного года используется в среднем 18 сезонных меню с учетом появления или отсутствия тех или иных продуктов, — рассказывает Олег Лобанов. — В итоге мы создали единое годовое меню, то есть уже сегодня знаем, чем будем кормить людей через год. Так сокращаются расходы на различные фантазии, которые могут применять повара на местах».

На лучших фабриках-кухнях «Корпуса» один повар обслуживает 200 клиентов

Фото предоставлено архивом пресс-службы

Второе отличие западного подхода — высочайшая степень переработки продуктов, поступающих от поставщиков. Они привозят не просто картофель, а почищенный и порезанный под конкретные блюда, не просто рыбу в тушке (понятия «тушка» там уже давно нет), а порционное филе под соусом. Да еще в той таре, которую нужно просто взять подъемником с машины и вставить сначала в холодильник, а потом той же машиной из холодильника отправить в печь — в этом вся функция повара и заключается, повара там фактически просто операторы. «Нам до полного перехода на такую систему еще далеко, но работу с поставщиками мы также активно проводим, — говорит Лобанов. — Стали централизовывать закупки, работая с федеральными поставщиками, имеющими систему дистрибуции. В штаб-квартире определяются цены по всей стране, это позволило серьезно сократить расходы. Сейчас у нас по стране 545 поставщиков, и я могу поставить своему директору по логистике конкретную тактическую задачу сократить их число на пять процентов, либо переводя кого-то в статус федеральных, либо договариваясь об увеличении ассортиментной линейки у оставшихся, и тому подобное».

Один из важнейших моментов — модернизация кухонного оборудования, которая позволяет сократить и число поваров, и число операций, максимально повысив производительность труда. Сегодня все предприятия компании разделяются по производительности на три категории: 110–130 клиентов на одного повара, 60–70 или 30–50 для удаленных объектов (там просто объективно нельзя послать одного повара на 100 клиентов, приходится посылать двух). Впрочем, есть и наиболее передовая фабрика-кухня на металлургическом заводе в Нижнем Тагиле, где один повар обслуживает уже 200 человек. Для этого пришлось убедить предприятие сделать серьезные инвестиции в новое оборудование, закупленное по рекомендации «Корпуса» как оператора. В итоге все принятые меры позволили серьезно сократить персонал — полторы тысячи человек из 13 тысяч.