примеры.
• Попросить подтвердить каждый этап.
• Попросить план действий.
Внимание!Не забыть подчеркнуть, что Хенрика очень любят все сотрудники.
Не говорите, что Хенрик работал небрежно. Скажите, что он не задокументировал все, как было запланировано. Не говорите, что он всегда опаздывает. Скажите, что он опоздал на два совещания по проекту, которые должен был вести сам. Зачем же он упустил возможность побыть в центре внимания?
Хенрик хочет поговорить о приятных вещах, а неприятные вещи слушать не желает, поэтому нужно просить его подтвердить то, что вы сказали. Убедитесь, что он услышал вас.
Он будет постоянно менять тему. Кроме того, подключатся механизмы защиты. Хенрик может снять вину с себя и переложить проблему на кого-то другого. Существует риск того, что ваша позиция изменится, потому что Хенрик ловко обходится со словами. Вернитесь к вашему списку и убедитесь, что сказали все.
Подчеркните, что вы говорите о том, что он (не) сделал, а не о том, кто он. Скажите, что поведение нужно улучшить. Будьте жестче с деловыми вопросами, но мягче с межличностными отношениями. Не давайте Хенрику произносить длинные речи о том, что вы его больше не любите. И попросите его повторить то, что сказали. Продолжайте делать это, пока Хенрик не усвоит все.
И да, когда Хенрик вернется к своему рабочему столу, его взгляд может упасть на что-то гораздо более интересное. Проследите за тем, чтобы работа не была забыта. И контролируйте этого желтого сотрудника – в ближайшее время.
Ваш зеленый сотрудник
Ошибки зеленых сотрудников часто связаны с их пассивностью. Они слишком долго ждут, если им кажется, что что-то не так. Они игнорируют неприятные задачи и склонны убегать от проблем. Они выдвигают нечеткие требования к своему окружению – клиентам, коллегам, своему персоналу (если они начальники среднего звена) или к вам – и иногда из-за этого ничего не работает как надо.
Такой разговор нужно начинать мягко и дружелюбно. Берегите ваши отношения. Но основную мысль все же нужно донести.
Будьте жестким в деловых вопросах, но осторожным с межличностными отношениями.
Как и в предыдущем случае, здесь вы даете конкретные примеры (нет, я не знаю ни одного цвета, которому были бы нужны туманные, абстрактные примеры). Постарайтесь понять разницу между мягкими словами и смягчением ситуации. Первое – хорошо, второе – может стать катастрофой.
И не позволяйте Гунилле сидеть молча весь разговор. Она не пытается снять с себя вину, наоборот, чаще всего зеленая Гунилла впадает в самобичевание. Она начнет обвинять себе во всех ошибках, произошедших со времен, когда на телевидении был только один канал.
Я такая глупая!
Здесь вы рискуете столкнуться с развитым комплексом жертвы. Она будет посыпать голову пеплом, и если вы потеряете бдительность, то можете начать ее жалеть.
Придерживайтесь вашей линии.
Скажите что-то типа: «Я понимаю, что вам сложно, но мы поможем, чтобы все получилось правильно».
Подтвердите Гунилле, что цените ее. Она не так популярна, как желтые, но ее тоже все любят.
Попросите ее рассказать, о чем вы договорились. Поправьте, если что-то прозвучит не так, как вы хотите.
И проконтролируйте ее в ближайшее время. Она не захочет менять сложившийся порядок только потому, что пообещала начальнику. Ваша задача в том, чтобы проследить: Гунилла сделает все, как вы задумывали и как вы с ней договорились.
Ваш синий сотрудник
Синие сотрудники тоже ошибаются, несмотря на свой перфекционизм. Они слишком долго копают какие-то вопросы и не успевают закончить вовремя. Они нарушают все сроки.
Ярко выраженные синие могут громко возмущаться из-за маленьких ошибок. У них завышенные требования, они стремятся к идеалу, и им сложно принять любые отклонения от него. Это касается не только их работы, но и их самих.
Кроме того, синим, конечно же, не нравится, когда их ловят на ошибках. Если вы как-то прокомментируете их поведение, им будет сложно согласиться с вашими словами. Если вы могли бы предоставить документацию в письменном виде, это было бы предпочтительнее.
Лучше избегать личных комментариев. Не сглаживайте острые моменты, но – если синие опустят голову – не прикасайтесь к ним. Они тяжело переносят неудачи, но не хотят, чтобы их утешали. Придерживайтесь только рабочих вопросов.
Потом пойдут вопросы о деталях. Кто сказал это? Что он имел в виду? Откуда вы это знаете? А вы точно уверены? Конца вопросам не будет, но если вы действительно хотите добиться перемен, то лучше всего будет постараться ответить на все.
И как всегда, нужно, чтобы синий сотрудник подтвердил, что понял сказанное вами и то, о чем вы договорились. Если вы назначили какой-то дедлайн, вы должны убедиться, что сотрудник согласился на него. И проконтролируйте спустя какое-то время – не завяз ли он в мелочах? Успевает ли?
Выводы
Конечно же, можно откалибровать вашу обратную связь еще лучше. Все определяется ситуацией, здесь я сфокусировался только на том, как вам вести диалог в зависимости от цвета сотрудника. Прекрасно, что вы знаете, что вам нужно сделать, но нужно еще знать и как.
Глава 31
Почему слово «почему» самое важное
«Все ждали, пока Йорген считал, сколько стоил каждый кусочек ужина»
Я рассказывал о движущих силах в первой части книги. Они связаны с вашей способностью собрать лучшую команду, добиться большего от каждого сотрудника, создать наиболее комфортные условия на рабочем месте – и получить те результаты, которых хотите вы. Говорим ли мы о прибыльности, удовлетворенности клиентов, удовлетворенности сотрудников или качестве работы – если вы поймете движущие силы ваших сотрудников, то будете знать, на какие кнопки нажимать.
Например, если вы захотите произвести какие-то изменения – что вы станете делать? Посмотрите на цвета в вашем коллективе. Если у вас есть желтые сотрудники, они будут рады новому. Красные захотят узнать, почему вы так долго ничего не делали, зеленые могут испытать стресс, а синие спросят, почему именно эта перемена будет хорошей идеей для вашей компании. Вам нужно представить аргументацию следующим образом.
Вы конкретно объясняете все красным и отправляете их работать.
Вы вдохновляете желтых, они радуются и прыгают на месте от ваших идей. С зелеными вы не торопитесь и растягиваете процесс на три совещания.
Для синих вы проводите длительное заседание, где показываете подробную документацию как доказательство того, что правы.
Это то, как вы рассказываете о ваших идеях и предложениях.
Каждый сотрудник понимает вас по-своему. И нет гарантий, что они начнут работать по новым правилам, станут следовать новым инструкциям или чему-то еще, недавно придуманному вами.
Вам