миллион вещей может пойти не так.
Но как бы сложно вам ни было – всегда делайте все возможное. Мы ведь работаем с людьми. Они заслуживают самого лучшего.
Если вы считаете, что люди работают плохо, потому что ленивые, вам стоит подумать еще раз. В данном случае вы исходите из теории Х, а вы уже сказали, что не верите в нее. Теория У гласит прямо противоположное: при правильных условиях большинство людей работают на очень высоком уровне.
Ваша работа – это создать такие условия.
То, что привело вас сюда, не приведет вас туда
Если вы дочитали до этого места, я хочу сказать вам спасибо. Может быть, вы уже стали начальником и хотите улучшить свои навыки. Я хочу поздравить вас и пожелать вам успехов на этом пути. Я надеюсь, что книга будет полезна в вашей работе по развитию лидерских навыков.
Вы все равно можете продолжать развиваться.
То, что помогло вам попасть сюда, не приведет вас туда.
Даже если вы уже хороший и уважаемый руководитель, было бы ошибкой остановиться и расслабиться. Вспомните, что сделало вас тем, кто вы сейчас: способность учиться новому, осваивать новые инструменты и применять их в вашей работе. Вы ходили на курсы, вы читали книги и учились у более опытных руководителей. Не останавливайтесь.
Если вы перестанете стараться стать лучше, то вскоре потеряете свои навыки.
Продолжайте двигаться вперед.
Тем из вас, кто прочитал эту книгу, чтобы стать руководителем, я хочу пожелать удачи. Вы отправляетесь в увлекательное, полное неожиданностей путешествие. Как вы уже поняли, в дороге придется многое узнать. Но ваша целеустремленность поможет пройти этот путь.
Я верю в вас – поверьте и вы в себя тоже.
Я надеюсь, что я не напугал вас. Наоборот, я хочу, чтобы вы подняли уровень амбиций и стали лучшим руководителем из всех, кого знаете. Я постарался показать вам три разных элемента головоломки, которую представляют собой ваши сотрудники. Как они работают, как реагируют, почему поступают так, как поступают. И почему их поведение со временем меняется.
Давайте подведем итоги сказанному
1. Каким руководителем вы хотите быть? Какая у вас миссия? Как вы можете сформулировать вашу цель? Не забывайте, что вы первый должны знать, какая у вас цель, чтобы понять, на какие действия нужно потратить драгоценное время.
2. Сколько времени вам нужно на управление коллективом? Начните с этого. Включите управление в ваш график. В оставшееся время можете действовать как специалист.
3. Понаблюдайте за сотрудником Х. Обратите внимание на то, как он или она ведут себя. Постарайтесь понять, какие цвета вы видите.
4. Подумайте, что привлекло сотрудника в вашу организацию. Почему именно эта работа была важна. Какие движущие силы здесь проявляются? И почему человек остается на этой работе?
5. Посмотрите на его рабочие задачи и постарайтесь определить уровень развития. Может потребоваться несколько анализов в зависимости от того, сколько видов работ этот человек выполняет в течение рабочего дня. И чем более детально вы во всем разберетесь, тем лучше сможете руководить этим человеком.
6. То, что вам нужно будет дать сотруднику после анализа, – инструкции, комментарии, контроль, мозговой штурм или что угодно – можно менять исходя из того, какие у него цвета. Возможно, вы захотите сделать полный анализ коммуникационного профиля каждого сотрудника. Это может быть хорошей идеей. Благодаря этому коммуникация между вам пойдет еще лучше.
7. Не забывайте, кто вы сами. Помните, что у вас могут быть другие цвета и движущие силы, чем у ваших сотрудников. Не совершайте ошибку, не считайте, что все люди думают и поступают так же, как и вы.
Если вы хотите быть услышанным, секрет в том, чтобы присесть на минутку и подумать. Не просто действовать по наитию и продолжать поступать, как всегда. Конечно же, вы можете делать и так, но тогда и результат будет таким же, что и в прошлые разы. Если вы хотите добиться чего-то нового, нужно попробовать сделать что-то по-новому.
Да, я знаю. Нужно учитывать многое. Теория Х и У, баланс между ролью специалиста и руководителя, стили коммуникации, движущие силы, комбинации всего этого, уровни развития, стресс-факторы, плюс еще вопрос о том, почему вы вообще решили взять на себя ответственность за руководство людьми.
Лучше всего начать с себя. Проанализировать самого себя. Если вы сможете собрать пазл своего характера, то у вас получится сложить и другие головоломки. Не попадайте в ловушку, считая, что сможете понаблюдать за собой вечерами и ночами, или в самолете, или между обедом и кофе-брейком. Познание себя требует времени.
Вот как говорит мой хороший друг: «Я катаюсь на лыжах и замечаю, что они плохо скользят. Я понимаю, что мне нужно остановиться и намазать их, чтобы прийти к финишу. Но не делаю этого. У меня нет времени остановиться, потому что я слишком занят тем, что еду».
Спасибо Янне за хорошую аналогию.
Требуется время, чтобы научиться делать что-то хорошо. Вам нужно выделить на это время в вашем календаре. Будьте руководителем, а не только специалистом. Осваивайте новые пути. Отнеситесь к этому серьезно.
Понять персонал может быть невероятно сложно. И да, иногда просто опускаются руки из-за того, что вас все равно никто не слушает.
А разве кто-то сказал, что быть руководителем легко?
Я хочу, чтобы вы подошли к работе с открытыми глазами и поняли, что понять подчиненных и себя – не так-то просто. Но если вы все же сделаете это, то получите потрясающие результаты – гораздо лучше тех, что были раньше. И еще вы добьетесь уважения окружающих. Это тоже неплохая награда за хорошую работу.
Ну и самое очевидное: если вы дадите вашим сотрудникам все необходимое, то они будут работать успешно. Кроме внешних подобающих условий, им нужно найти внутреннюю мотивацию, но это наша задача как начальников и руководителей – помочь им в этом по мере возможностей.
И, как по волшебству, на работе станет гораздо меньше лентяев, чем раньше. Это почти магия.
Тем из вас, кто дочитал до этого места, потому что имеет серьезные сложности в общении с бывшим или действующим начальником, я хочу сказать: может быть, они тоже стараются, как умеют. Но руководить людьми сложно. И дело не только в движущих силах, уровнях развития и цветах. Нужно учитывать и другие параметры, но их мы пока опустим.
Я хотел бы, чтобы вы поняли: у разногласий между вами и вашим руководителем есть объективные причины. Может быть, ваш начальник не совсем идиот. Возможно, он или она неправильно поняли вас. Или вы