Сюда относятся такие проблемы, как: (1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; (2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; (3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; (4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; (5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой.
Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.
Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э.
Шайн, считает, что су^ шествует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.
В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: • точки концентрации внимания высшего руководства; • реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей; • критериальная база поощрения сотрудников; • критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э.
Шайна входят следующие: • структура организации; • система передачи информации и организационные процедуры; • внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; • мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; • формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.
Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то проведение изменений в организационной культуре представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.
Поэтому на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых изменений организационной культуры.
3.3.
Проблемы проведения стратегических изменений Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.
Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей.
Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.
Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее: • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; 9/// • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); • установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди.
В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными.
Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е.
сложившийся статус-кво.
Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: (1) принятие или непринятие изменения; (2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис.
7.3).
Открытое Скрытое «СТОРОННИК» «ПАССИВНЫЙ СТОРОННИК» «ПРОТИВНИК» «ОПАСНЫЙ ЭЛЕМЕНТ» Принимается Не принимается Отношение к изменению Рис.
7.3.
Матрица «изменение — сопротивление» Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто( окажется в одном из трех оставшихся положений.
Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.
Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивг ление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.
Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правильности и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы осуществления изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться.
Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.
Считается, что авторитарный стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.
В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство'уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.
Очень успешным в этом плане является партисипативныи стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства.
Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие: • конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; • стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; 9* • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; • стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом.