Хотя обвинения усиливались, McKinsey публично почти не защищалась. «Обвинять McKinsey в случае со Swissair несправедливо, – сказал бывший управляющий директор Йэн Дэвис. – Именно тогда мы усвоили урок: есть ситуации, когда становишься мальчиком для битья. Его лупцует каждый. и только за то, что он не рассказывает о клиентах и о выполняемой для них работе. Вот истинная причина ситуации».[434]
Историкам McKinsey приходилось сказать о Swissair следующее: «К счастью, хотя эта неудача отозвалась на всей фирме, ее воздействие на клиентов за пределами Швейцарии оказалось ничтожным. Другие европейские авиакомпании продолжали работать с McKinsey. Как и ранее, ущерб, причиненный репутации фирмы, удалось ограничить пределами одной страны».[435]
И все же случай со Swissair в известной мере выявил безжалостность людей McKinsey. Хотя Swissair продолжала поддерживать отношения с фирмой, находясь в отчаянной ситуации, когда бывший консультант McKinsey Лукас Мюллеманн возглавил Credit Suisse, он, по сути дела, перекрыл кредитование испытывавшей трудности компании, хотя сам Мюллеманн был с самого начала вовлечен в разработку стратегии Swissair.
Если занимаешься прогнозированием будущего, ошибка – не преступление. Возможно, что McKinsey направила Swissair в центр урагана, но в таком совете нет ничего постыдного. Это просто плохой совет. С другой стороны, работа, которую McKinsey выполнила для гиганта страхового бизнеса, компании Allstate, в середине 1990-х, – одна из самых сомнительных за всю историю общения фирмы с клиентами.
Поначалу руководство Allstate обратилось к McKinsey с просьбой помочь в повышении «эффективности», что, в сущности, означало сокращение сумм, которые компания выплачивала по страховым случаям. Страховщик, известный лозунгом «С Allstate вы в надежных руках», в 1996 году начал в одностороннем порядке сокращать выплаты держателям страховых полисов. Результаты были впечатляющими: в 1987 году страховщик выплачивал по требованиям о возмещении ущерба 71 % страховых платежей, а в 2006 году – всего лишь 48 %. В итоге операционные доходы возросли в 30 раз, капитал компании увеличился почти в четыре раза, и руководители компании получали очень хорошие деньги. Эдвард Лидди, бывший в Allstate старшим оперативным управляющим, а затем ставший генеральным директором компании, сколотил состояние на стремительном росте цен на акции компании, только за 2001–2005 годы получив в виде вознаграждений 54 млн долл. (неудивительно, что когда в 2008 году Лидди стал генеральным директором компании AIG, одним из первых его распоряжений было пригласить в консультанты McKinsey. Его преемник Роберт Бенмош указал консультантам на дверь).
Прокурор штата Нью-Мексико Дэвид Берардинелли предъявил Allstate иск от имени одного из держателей страхового полиса, а затем вовлекся в многолетний судебный процесс, по ходу которого Allstate была вынуждена представить то, что получило известность как «документы McKinsey». Один из слайдов McKinsey с рекомендацией занимать более наступательную позицию в отношении людей, требующих страховых возмещений, имел заголовок: «От хороших рук к боксерским перчаткам». Берардинелли впоследствии использовал эту фразу как заглавие книги. Отрасль, некогда гордившаяся тем, что помогает попавшим в трудное положение людям, оказалась еще одной кормушкой для руководителей, которым потворствовали и помогали консультанты-любители.
Другой слайд, обнародованный в ходе процесса против Allstate, назывался «Аллигатор Один» и имел сопроводительную надпись: «Сиди и жди». Эти слова означали: средства, предназначенные на выплаты по страховым случаям, следует задерживать как можно дольше, чтобы люди, претендующие на возмещения, соглашались на минимальные выплаты. Название еще одного слайда, «Взгляд McKinsey на перспективы страховых возмещений», предполагало «существенные возможности улучшения экономических показателей за счет снижения степени серьезности ущерба на 5–15 % и сокращения расходов на 10–20 %». Основная идея таких рекомендаций: следует стремиться к полному прекращению выплат держателям полисов Allstate по страховым случаям.
«А если вы обнаружили комплект секретных планов фабрики, выпускающей Mother Peas, и эти документы доказывали бы, что компания-производитель сконструировала машины, которые недокладывают в каждую банку 30 % гороха? – спрашивал Берардинелли. – А если бы у вас были также доказательства того, что компания Mother Peas делает все это для обеспечения непредвиденной прибыли и огромных бонусов для руководителей? В этом случае вы, вероятно, подумали бы, что стали жертвой мошенничества».[436]
Allstate были предъявлены иски другими штатами и другими страхователями. «[Страховщики] систематически недоплачивают держателям страховых полисов без адекватного изучения обоснованности каждого требования страхового возмещения, – сказал бывший техасский страховой комиссар Роберт Хантер, выступая в 2007 году перед сенатской комиссией Конгресса США. – Если вы не соглашаетесь с заниженной суммой компенсации ущерба, ваше дело уходит в суд. Такова рекомендация McKinsey».[437]
Какова была реакция McKinsey на растущий список заданий, выполнение которых оборачивалось катастрофами? Фирма отрицала ответственность полностью и категорически. Гупта сказал журналу BusinessWeek: «В эти неспокойные времена мы обслуживаем более половины компаний, входящих в список Forbes 500. Понятно, что порой у наших клиентов неизбежно возникают трудности».
McKinsey снова придерживалась старой концепции, согласно которой фирма, в конечном счете, не несла никакой ответственности за все, что может случиться с ее клиентами. Все, что имело значение, – это сколько-нибудь сильный удар по McKinsey. А насколько можно судить, таких ударов не было. «[McKinsey] извлекает выгоду из того, что может отрицать ошибки, скрывать замешательство и демонстрировать фасад, который кажется почти золотым», – писала газета Sunday Times в 1997 году.[438]
Дети в конференц-зале
McKinsey при Раджате Гупте выглядела совсем не так, как в чопорном прошлом. Фирма принимала на работу самых лучших и самых талантливых людей по всему миру, независимо от пола, расы и национальности, и машина McKinsey работала эффективнее, чем когда-либо. И это было главным достижением Гупты. Он институционализировал методы работы фирмы настолько, что по мере роста фирмы ее репутация и ее внутренняя культура набирали мощь параллельно с ростом прибылей фирмы. Благодаря привлекательности, которую обеспечивали интеллектуальное превосходство сотрудников фирмы и их личные богатства, McKinsey притягивала блестящих выпускников учебных заведений всего мира. В 2003 году фирме даже удалось завлечь в число сотрудников дочь президента Клинтона Челси.
Но фирма стала привлекать также серьезное и часто неблагожелательное внимание. В книгах вроде «The Witch Doctors» («Заклинатели ведьм»), «Dangerous Company» («Опасная компания») и «Consulting Demons» («Демоны консалтинга»), вышедших соответственно в 1996, 1997 и 2000 годах, консалтинг и его неоспоримый лидер были представлены в очень мутном, невыгодном свете. Опубликованная в 2006 году книга Кристофера Маккенны «The World’s Newest Profession» («Самая новая профессия в мире») хотя и является академическим исследованием, но тоже сосредоточена на вопросе, не были ли принесены провозглашенные Бауэром стандарты профессионализма в жертву коммерческому успеху во время экономического подъема конца ХХ века. Действительно, к концу 1990-х годов критики стали задаваться вопросом, не стала ли отрасль консалтинга слишком большой и могущественной и не помогает ли она себе самой больше, чем клиентам. Такое же обвинение выдвинуто и против финансовой отрасли. Подобно финансистам, консультанты больше не выглядят и не действуют так, как выглядели и действовали бы слуги промышленности.
Джон Бирн из BusinessWeek был возмущен книгой «Опасная компания». Он обвинил авторов книги, Джеймса О’Ши и Чарльза Мэдигана (оба – удостоенные премий журналисты газеты Chicago Tribune), в написании «самой невежественной и самой нудной, наполненной нападками на консультантов книги из всех опубликованных за многие десятилетия.
Эта парочка порицает высокие вознаграждения консультантов, их практику переработки старых рекомендаций, их готовность говорить клиентам только то, что клиенты хотят услышать, и их склонность отправлять еще “зеленых” обладателей степени MBA на решение проблем. Но все это вряд ли ново для людей, которые стали либо жертвами, либо получателями выгод рекомендаций консультантов. Одновременно авторы книги не могут объяснить, как на самом деле работает этот бизнес и почему этот бизнес настолько успешен… Авторы настолько увлечены немногочисленными и хорошо известными слабостями консалтинга, что не могут объяснить, почему корпорации охотно платят 50 млрд в год за рекомендации».[439]