Скилллинг воздавал должное прежнему работодателю по бесчисленным поводам и случаям. Одним из таких случаев стало осуждение системы ценностей Уолл-стрит, сделанное Скиллингом для журнала BusinessWeek: «Учитывая сомнительные операции, которые проворачивают многие инвестиционные банки, я не уверен в том, что действительно хорошо себя чувствую, отправляясь по вечерам домой. У McKinsey есть ценности, которые поставлены туда, куда надо. Когда участвуешь в таких операциях, возникает ощущение, будто выполняешь работу Господа».[404] Об Enron Скиллинг отзывался в почти таких же почтительных выражениях: «Если пройдетесь по нашей штаб-квартире, то поймете, что у сотрудников есть миссия, – говорил Скиллинг. – Миссия, выполняя которую, мы стоим на стороне сил света. Мы принимаем вызов, брошенный нам старыми, укрепившимися монополиями. Во всяком нашем бизнесе мы оказываемся хорошими парнями».[405] Кроме того, Скиллинг находил в напряженном графике время на то, чтобы за период с мая 2000-го по декабрь 2001 года провести более 20 встреч с партнерами McKinsey Роном Халмом и Сюзен Нимок – и это одновременно с участием в почти 20 фотосессиях для таких разных изданий, как Industry Standard и Architectural Digest.[406]
В McKinsey Скиллинг проработал 21 год. Подобно многим ушедшим из фирмы до него, он сохранял прочные связи с фирмой. Он безуспешно пытался сманить консультанта McKinsey Рона Халма в Enron на пост финансового директора. Впрочем, эта попытка вряд ли повредила его отношениям с фирмой. Enron оставалась самым важным – и самым выгодным – клиентом хьюстонского филиала McKinsey. Халм, который сменил в фирме Скиллинга на посту руководителя практики фирмы в энергетическом секторе, по праву стал звездой McKinsey. «Несмотря на молодость, [Халм] занимал исключительно высокое место и обладал огромной властью благодаря отношениям с Enron», – сказал один из бывших сотрудников McKinsey журналу BusinessWeek в 2002 году.[407] В какой-то момент Халма даже обсуждали как возможного преемника Гупты.
McKinsey не только обналичивала чеки, которыми расплачивалась Enron. В McKinsey веровали в культ Enron и помогали распространять благую весть об этой компании, прославляя «нефтепредпринимателей» Enron. Как указывал Джон Бирн в журнале BusinessWeek, McKinsey активно участвовала почти во всем, что делало Enron заметной, и «ставила печать одобрения на многие стратегии и методы работы Enron, способствуя позиционированию этого энергетического гиганта как корпорации-новатора, которому следует подражать».[408]
Всего за шесть лет Enron удостоилась 127 упоминаний в журнале McKinsey Quarterly. Ниже приведены примеры, показывающие, насколько сильно в McKinsey любили Enron.
Во-первых, фирма одобрила проводимую Enron стратегию минимизации активов. В одном из номеров McKinsey Quarterly за 1997 год консультанты писали: «Enron выделяется не строительством и эксплуатацией электростанций, но это и неважно – подобные услуги можно приобрести на стороне. Скорее, Enron отлично ведет переговоры, отлично выполняет финансирование и дает гарантии, какие дает государство, а именно эти качества отличают успешных игроков».
Во-вторых, фирма одобрила царившую в Enron культуру, характеризовавшуюся сочетанием строгости и мягкости. Или, говоря точнее, McKinsey одобрила использование Enron термина, который был взят прямо из книги «В поисках совершенства». В журнале McKinsey Quarterly за 1998 год консультанты мимоходом выражали одобрение культуре Enron, поскольку эта культура «[позволяет руководителям] принимать решения, не ища постоянного одобрения свыше; устанавливает четкую связь повседневной активности с результатами бизнеса (пусть даже не отражающимися в ведомости прибылей и убытков) и позволяет как можно чаще работать над чем-то новым».
В-третьих, фирма одобрила практиковавшееся в Enron финансирование, не получавшее отражение в балансовых ведомостях. В McKinsey Quarterly за тот же 1997 год консультанты писали: «использование внебалансовых средств с применением средств институционального инвестирования укрепило в Enron навыки секьюритизации и дало компании доступ к заемному капиталу, предоставляемому ей по ставкам ниже минимальных, по которым занимали капитал крупные нефтяные компании». Тяжеловес McKinsey Лоуэлл Брайан, крестный отец работы фирмы с финансовыми учреждениями, сформулировал эту мысль так: «Потенциал секьюритизации огромен, поскольку секьюритизация устраняет ограничения, которые накладывают на рост капитал и балансы».
В-четвертых, фирма одобрила подход Enron к «атомизации». В McKinsey Quarterly за 2001 год консультанты писали: «Enron добилась репутации одной из самых инновационных компаний мира, атакуя традиционные структуры отрасли и атомизируя их, сначала в области торговли газом, а потом в столь разных сферах, как торговля электроэнергией, широкополосный интернет и целлюлозно-бумажная промышленность. Во всех случаях Enron сосредоточивалась на выполнении узкой роли посредника, избегая обременять себя большой базой активов и проблемами вертикальной интеграции».
Когда у Enron появились критики, сомневающиеся в бухгалтерских методах компании, McKinsey еще более шумно одобрила деятельность Enron. В той мере, в какой это касалось McKinsey, «навыки [заключения сделок] стали важнее масштабов и размеров, а стратегические прозрения и предвидения – важнее структурного положения».[409] Выводы из этого заявления можно сделать разные, и все они неуловимы. В сущности, они сводятся к утверждению, что важно не то, кто вы, а то, кем вы хотите стать. Эта мечта консультанта McKinsey – едва ли не фантастика.
Как оказалось, почти все якобы инновационные подходы Enron сыграли важную роль в банкротстве фирмы. Минимизировав активы, Enron столкнулась с долгами, покрыть которые ей было нечем. Модель, сочетавшая жесткие и мягкие формы управления, оправдывала невмешательство в дела руководителей, которые действовали безнадзорно. И внебюджетное финансирование превратилось в способ обмана инвесторов и Федеральной налоговой службы.
В газовой отрасли Enron стала трансформирующим, менявшим правила игры субъектом. Успех компании был обусловлен тем, что она первой начала действовать на только что дерегулированном рынке торговли энергоносителями. Когда Enron попыталась добиться такого же успеха на других рынках – рынках широкополосного интернета, метеорологических прогнозов, даже рекламы, она потерпела страшную неудачу, несмотря на подбадривания McKinsey (в какой-то момент консультанты предсказывали, что Enron будет контролировать 50 % рынка видеоинформации, предоставляемой по запросам).[410]
В Enron практиковали принцип, похожий на принцип «расти или уходи», который исповедовали в McKinsey, только в Enron при Скиллинге этот принцип называли «или в рядовые, или в командиры». Бесконечные перемещения руководителей в компании привели к снижению ответственности должностных лиц, той ответственности, которая сопутствует преемственности. Свойственное Скиллингу (и характерное для McKinsey) отсутствие интереса к реальному выполнению заданий означало также, что никто в высшем звене руководителей компании не обращает должного внимания на вопрос, сможет ли компания, бросавшаяся от одной новой бизнес-идеи к другой, справиться с реализацией великих планов. Более того, исследование, проведенное в 2004 году среди профессионалов управления персоналом, показало, что угроза увольнения сотрудников, не выполняющих поставленные задачи, привела к «снижению производительности, скептицизму и нежеланию сотрудничать». Принцип «расти или уходи», возможно, и действовал в McKinsey, но в Enron и других компаниях заложенные в этом принципе социал-дарвинистские выводы сеяли хаос.[411]
«Разумеется, блистательность Скиллинга и то, что он способен понять суть любой проблемы быстрее всех прочих, считались несомненными, не нуждающимися в проверке истинами, – пишут в своей книге Маклин и Элкинд. – Но как только Скиллинг чувствовал, что понимает стратегию, он терял к ней интерес. Контроль выполнения распоряжений был для него скучным занятием. “Просто сделайте это!” – говорил он подчиненным и пренебрежительно махал рукой. “Просто сделайте!” Подробности не имели значения».
При Скиллинге Enron даже стала пренебрегать уроками, которые сама McKinsey давно давала другим клиентам. Например, в Enron следовали неправильной практике выплаты бонусов на основании прогнозируемых прибылей, а не на основе реальных поступлений денег. Такая система создавала проблему, удивительно похожую на ту, с которой на несколько лет раньше столкнулись Глюк и его коллеги при решении вопросов, связанных с исследованиями и разработками в компании Northern Electric. Говоря коротко, суть этой проблемы состоит в следующем: спрогнозировать можно что угодно. А вот получение реальных результатов – совсем другое дело. Акцент на прогнозировании результатов нейтрализовал деятельность существовавшей в Enron так называемой группы управления рисками, которая на фоне все более радужных прогнозов впадала во все больший пессимизм. Полный провал управляющих рисками в Enron был самым вопиющим примером провалов такого рода за почти десятилетие и оставался таковым до тех пор, пока отделы управления рисками компаний Уолл-стрит не продемонстрировали неадекватность в условиях прибылей, которые сулили подъем в операциях с недвижимостью. Следует заметить, что этот новый кризис был в значительной степени следствием запутывания вопросов, связанных с внебюджетным финансированием и секьюритизацией.