Консультанты McKinsey не могли противиться соблазнам и присоединились к исходу из компаний, казавшихся старыми, в причудливые новые компании. В разгар лихорадки, вызванной расцветом интернет-компаний, уровень потери фирмой сотрудников вырос с 16 до 22 %. Это не представляло собой гигантской проблемы, но фирма получила несколько жестоких ударов: из McKinsey ушли главы страховой и технологической практики фирмы,[445] и в 1999 году треть сотрудников отделения в Сан-Франциско уволилась в поисках новых возможностей.[446] Из отделения уходило так много сотрудников, что офис в Сан-Франциско в разговорах сотрудников стали называть «стартовой площадкой». Ветераны McKinsey уходили в новые компании вроде CarsDirect.com, Cyber Dialogue и Pet Quarters.
Людей манили не только интернет-компании. На сцену вышли консалтинговые фирмы совершенно нового класса. Такие компании носили цветистые названия – Razorfish, Scient, Viant, Sapient – и были более привлекательными. Работа этих компаний казалась намного более важной, чем бесконечное изменение схем организационной структуры компаний. Новые компании помогали другим предприятиям использовать интернет для трансформации всех приемов и методов веления бизнеса, начиная с привлечения ресурсов со стороны и заканчивая дистрибуцией произведенных товаров или услуг, отношением с клиентами и обслуживанием клиентов.
Потеря того или иного консультанта – не смертельный удар. Что могло казаться потенциально смертельным? Изменение образа действий фирмы в ответ на трудности. Фирма, вышедшая из горячки повального увлечения интернет-компаниями, отличалась от самой себя до этого поветрия. Под руководством Раджата Гупты консультанты отказывались от последних священных принципов Бауэра.
Первое изменение в деятельности фирмы. В прошлом McKinsey отказывалась от оплаты услуг акциями компаний-клиентов. Бауэр утверждал: получение акций в качестве оплаты посеет семена конфликтов, ведущих к тому, что консультанты, возможно, будут давать рекомендации, которые принесут краткосрочные выгоды акционерам, но за счет долгосрочного успеха компании-клиента. При Гупте политика Бауэра была отброшена. По состоянию на 2002 год всего лишь за три предшествующих года фирма получила пакеты акций более чем 150 компаний, в том числе таких сомнительных, как Applied Digital Solutions (эта фирма рекламировала себя как разработчика «продлевающих жизнь технологий личной защиты»).[447] McKinsey отмечала, что акции составляют всего 2 % ее доходов, тогда как в других консалтинговых фирмах – 40 и более процентов доходов от текущей деятельности. И все же при счетах на оплату услуг (в 2001 году – 3,4 млрд долл.) фирма получила акций на 70 млн долл., что немало.
Второе изменение. Гупта также санкционировал увязку оплаты с эффективностью деятельности клиентов. Бауэр и его современники твердо отстаивали утверждение: рекомендации McKinsey – именно рекомендации и ничто иное. Выполнение рекомендаций – дело клиентов. Как и в вопросе оплаты услуг фирмы акциями, Бауэр считал, что непредвиденные вознаграждения ведут к противоречивым рекомендациям, поскольку отвлекают внимание консультантов от предоставления наилучших из возможных результатов и побуждают консультантов переключаться на рекомендации, которые сулят более привлекательные доходы. За консультирование испанской компании Telefonica по вопросу запуска дочернего интернет-предприятия McKinsey получила бонус в размере 6,8 млн долл…[448] Все замечательно, но бонус породил представление: рекомендации McKinsey можно оценивать по успеху клиентов, – а это принцип, который Бауэр всегда отвергал.
Третье изменение. Хотя фирма при Гупте никогда не признавала этого, McKinsey начала работать практически со всеми, у кого имелись хорошие счета в банке и чековые книжки. Со времен Джеймса О. Маккинси главный принцип деятельности фирмы был таков: можно занять место на вершине пирамиды консалтинга только в том случае, если обслуживаются компании, стоящие на вершине корпоративной пирамиды. Этот принцип был отброшен, когда за услугами McKinsey стали обращаться компании вроде Pets.com и eD2D commerce, то есть компании, которые далеко не дотягивали до давно установленных фирмой стандартов качества клиентов. В разгар горячки, вызванной подъемом компаний электронной торговли, McKinsey выполняла тысячу контрактов с интернет-компаниями.
Четвертое изменение. Взлелеянная фирмой культура инакомыслия была удавлена отношением «все хорошо», порожденым одним лишь количеством получаемых фирмой денег. В таких условиях подавление независимого мышления или независимого поведения доходило порой до абсурда. На состоявшейся в 1994 году конференции одних партнеров по настоянию нескольких старших партнеров, в том числе Гупты и Хенцлера, все присутствующие встали, взялись за руки и, покачиваясь из стороны в сторону, запели приторные стихи «Мы – это мир». Многие из присутствовавших были в ужасе от происходящего, но понимали, что не в силах оказать сопротивление. Стиль Гупты (и многочисленность его ближайших сторонников) означал одно: «ты или со мной, или против меня». И старая ценность острых внутренних споров и обмена доводами уступила место вынужденному согласию, сопровождавшемуся ропотом отдельных партнеров за напитками. Культуру открытых споров и свободного движения мыслей, когда значение имела только суть обсуждаемых вопросов, а не лица, высказывавшие эти вопросы, сменила культура «носильщиков» (а это слово в McKinsey было известным оскорблением), делавших то, что велят.
Пятое изменение. Вознаграждения, получаемые старшими директорами, стали настолько высокими, что старой традицией добровольного ухода в отставку начали пренебрегать. Вторые дома и членство в загородных клубах уступили место владениям ранчо и собраниями произведений искусства. Дома сотрудников McKinsey перестраивали и обновляли в соответствии со стандартами, которые задавал журнал Architectural Digest. Директоры стали приглашать на обед молодых сотрудников, обремененных огромными долгами, молчаливо предполагая, что когда-нибудь и приглашенные будут вести такую же роскошную жизнь. Обиду дополняло оскорбление: на следующий день те же самые директора проходили по коридору нью-йоркского филиала фирм мимо сотрудников, которых вчера угощали, совершенно их не замечая.
Как частное партнерство, McKinsey не раскрывает сведения о своих финансах, но оценки вознаграждений, которые получал Гупта как управляющий партнер, доходят до суммы более 5 млн долл. в год. В этот период соотношение вознаграждений самых старших партнеров и вознаграждений младших партнеров приближалось к пропорции 40:1. Став управляющим директором, Гупта перевез семью в особняк стоимостью 8 млн долл., которым некогда владел клан J. C. Penney. Особняк находился в Вестпорте, штат Коннектикут, – на расстоянии броска камня от Лонг-Айленд-Саунд. Зимним прибежищем Гупты стал выходивший на берег океана большой дом на Палм-Айленд. Этот дом, находившийся на частном курорте на побережье Мексиканского залива во Флориде, стоил 4 млн долл. По одной из оценок, сделанных в 2012 году, состояние Гупты равнялось 130 млн долл.
В 2001 году пузырь интернет-компаний лопнул. То же самое вскоре произошло и с пузырем доходов McKinsey: впервые на памяти большинства сотрудников потолок доходов фирмы снизился – с 3,4 млрд долл. в 2001 году до 3 млрд долл. в 2002-м. Это было сокращением доходов на 12 %. На то, чтобы восстановить уровень доходов, понадобилось три года: в 2005 году фирма сообщила, что ее доходы составили 3,8 млрд долл. Но в то время падение доходов вызвало в фирме настоящую панику. Одна из статей, опубликованных в 2002 году в New York Times, вышла под заголовком «Пострадавший от спада гигант консалтинга уходит в себя».
На что был обращен этот взгляд внутрь фирмы? Прежде всего на достижения директора Раджата Гупты. В 2000 году Гупте понадобилось избрание на необычный третий срок, и хотя он вывел фирму на беспрецедентный уровень процветания, он же наблюдал за тем стремительным ростом фирмы, который сделал ее уязвимой, когда начался спад.
В июне 2001 году Гупта попросил всех партнеров (а их было 891) сделать взносы в капитал фирмы. Некоторые старшие партнеры внесли по 200 тыс. долл. В то же время вознаграждение партнеров сократилось на одну треть. В этой ситуации фирма больше не платила партнерам. Наоборот, партнеры платили фирме.
Проблемы балансовой ведомости McKinsey были совсем не удивительными. Поскольку консалтинговые фирмы в конце каждого года выплачивают все полученные ими прибыли, у них обычно остаются средства, достаточные для финансирования деятельности в течение трех следующих месяцев, но не более того. Разрывы между связанными с текущей деятельностью доходами и расходами сглаживаются за счет заемных средств, но это должно отражаться в особом акте о сбалансировании, хотя McKinsey и утверждает, что не сосредоточивает внимания на итоговых показателях. «Примечательно, что такие компании находятся всего лишь в 90 днях от банкротства», – заметил Чак Нойл, консультант, занимавшийся финансовыми услугами.[449]