Читать интересную книгу Управление карьерой менеджера - Елена Молл

5. Обязательная составляющая системы – профилактика профессиональной деформации, регрессионного развития.

6. Система формирования управленческих кадров должна охватывать всех менеджеров данной организации, с обязательным включением в нее руководителей высшего звена, благодаря чему реализуется принцип психологического каскада. Планирование карьеры топ-менеджеров включает обучение, профилактику регресса, подготовку к выходу на пенсию и т. д.

Проблема развития управленческого персонала не является очевидной для производственных, торгово-закупочных, телекоммуникационных и других организаций. В явной форме необходимость ее решения не всегда закреплена в стандартах, нормах компаний, поэтому немаловажен психологический аспект организации функционирования системы. Установки, отношения, мотивация, согласованность действий руководителей со службой управления человеческими ресурсами в значительной степени определяют эффективность ее функционирования. Опрос руководителей 30 организаций показал, что на развитие управленческого персонала в большей степени ориентированы «первые лица», чем их заместители. Однако, все заместители оценивают важность развития управленческого персонала приблизительно одинаково, тогда как «первые лица» разделились на две группы: одни считают целенаправленное формирование следующего поколения менеджеров крайне важным и требующим разнообразных методов и средств, другие полагают, что подбор персонала из внешних источников и стихийная подготовка менеджеров, успешно осуществляемая в деятельности, позволяют никаких усилий в этом направлении не прилагать. Итак, седьмой принцип предполагает необходимость специальной психологической подготовки «первых» руководителей с целью оптимизации функционирования систем формирования управленческих кадров.

В заключение следует отметить, что системы формирования управленческих кадров, созданные на основе перечисленных принципов и закономерностей, выявленных в рамках психологии управленческой карьеры, внедрены в различных компаниях.

Примеры систем управления карьерой в компаниях

Приведем два примера подходов к созданию систем формирования управленческих кадров крупных компаний.

Развитие глобального таланта управления в Gillette

Gillette является компанией, ориентированной на международный рост, имеет больше чем 57 производственных линий, расположенных в 28 различных странах, и распределяет изделия более чем в 200 странах и территориях. Приблизительно 70 % продаж и прибыли Gillette приносят международные рынки, и 75 % служащих работают вне Соединенных Штатов.

Член правления компании Майкл Дьюир (Michael Dueer) заметил однажды, что наличие нужных людей в нужном месте в нужное время есть ключ к глобальному росту компании. Gillette взял за основу подход к развитию талантов в управлении, и это способствует успешному осуществлению стратегии глобального роста. Начиная с середины 1980-х гг. Gillette набирает лучших студентов из лучших университетов различных стран для участия в программе международного обучения. Эти стажеры обычно работают в течение шести месяцев в филиалах Gillette , которые находятся в их родной стране. После этого стажеры передаются в распоряжение Бостона, Лондона или Сингапура (местоположения трех главных международных офисов Gillette) для восемнадцатимесячного обучения. Стажеры обычно назначаются в главный офис, обслуживающий регион, в котором расположена страна стажера. Обучение в главных офисах прежде всего сфокусировано на получении стажерами полной информации о компании (финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, исследование рынка и продажи) и правилах работы в ней.

После тщательного отбора, осуществляемого главным офисом, стажеры, получившие дипломы, получают соответствующие должности в компаниях своих стран. Некоторые менеджеры получают назначения в другие страны для расширения глобального видения и способностей. В конечном счете менеджеры, прошедшие обучение и участвующие в программе перемещений, возвращаются в свои страны как генеральные директора или топ-менеджеры. Срок продвижения менеджеров от среднего звена к высшему после завершения программы международного обучения занимает пять-шесть лет.

Компания Gillette принимает на работу иностранных подданных, которые закончили обучение на программах MBA в американских университетах. Выпускники работают в бостонском штабе год, а затем возвращаются в свои страны, чтобы проработать в филиалах Gillette в среднем четыре года. По истечению этого срока менеджеры направляются получать новые назначения в других странах, где они реализуют свой международный опыт, преподают и развивают других потенциальных менеджеров компании.

Программа «Продвижение по службе»

Документы, которые получают работники при поступлении на работу в финансовую группу Норд-Вест Банк , содержат описание внутренней программы продвижения по службе. Эта программа провозглашает, что каждый работник компании получает поддержку в реализации возможности управления собственным продвижением по службе, предоставляет информацию о вакантных должностях и возможности бороться за их замещение. Для того чтобы использовать возможности данной программы, работник должен удовлетворять следующим требованиям:

• Стаж работы в соответствии со следующими уровнями классификации должностей (или работ с эквивалентной рыночной стоимостью).

Эти требования могут изменяться в зависимости от дополнительных требований.

• Оценка работы.

Кандидат должен иметь удовлетворительную оценку за текущую деятельность. Она должна быть подписана руководителем соответствующего уровня.

• Замечания.

Кандидат должен сообщить о любых замечаниях, которые были сделаны в его адрес за последние 12 месяцев. Работники, отвечающие перечисленным требованиям или одобренные в установленном порядке, могут подавать заявление на вакантную должность.

С наиболее подходящими кандидатами проводятся несколько уровней собеседований. Если один из кандидатов признается соответствующим всем требованиям, он назначается на должность. В случае, если подходящий кандидат среди сотрудников компании не найден, отдел кадров может начать процедуру отбора за пределами компании.

Кандидат, не прошедший отбор, может оспорить принятое решение в пятидневный срок в своем отделе персонала. Если и новое решение не устроит кандидата, он может отстаивать свои права с помощью процедуры решения проблем в компании.

Задание 1

«Рассказ начальника отдела кадров»

Проанализируйте ситуацию с управлением развитием компании. Дайте рекомендации по созданию системы формирования управленческого персонала на основе управления карьерой.

На работу в эту организацию я попала случайно. Фирма Арис очень успешно занимается оптовой продажей продуктов питания, и однажды ей потребовались несколько специалистов для отдела маркетинга. Я к этому времени полгода проработала в агентстве, занимающемся подбором персонала. Мне удалось довольно удачно найти фирме работников, а так как тогда Арис была небольшой организацией и до этого случая никогда не пользовалась услугами специалистов по подбору кадров, ее руководители были приятно удивлены, что кадровые проблемы могут решаться так просто. В результате меня взяли на работу на должность начальника отдела кадров. Тогда меня уверяли, что этап интенсивного набора персонала быстро пройдет и мне предстоит интересная работа, связанная с проблемами персонала в организации. Первоначальное знакомство с фирмой показало, что до моего прихода подбор работников осуществлялся исключительно по принципу родственных отношений или рекомендаций хорошо знакомых владельцам людей. Однако организация росла достаточно быстро и на определенном этапе этот принцип перестал работать. Сегодня количество работающих превысило 250 человек. Каждую неделю мне приходится принимать на работу 3–4 новых сотрудника. Такое количество людей необходимо для достижения хорошо понятных целей организации. Их три. Фирма Арис стремится стать монополистом в оптовых продажах одного из продуктов питания. Вторая цель – добавить к продажам переработку некоторых продуктов, и для этого совместно с иностранным партнером реализуется достаточно крупный проект строительства завода по переработке сельскохозяйственной продукции. А в дальнейшем, как утверждает генеральный директор, Арис эту сельхозпродукцию будет производить сам. Фирма Арис делает попытку открыть свои филиалы по всей стране, а для этого тоже нужны новые кадры.

Как я осуществляю подбор персонала? Это зависит от вакантной должности, специальности, денежных средств, которые мне выделяются на эти цели. В основном, у нас хотят получить качественного работника, не затрачивая никаких денег на подбор. Поэтому в солидные фирмы по подбору персонала я обращаюсь довольно редко. На мои предложения использовать опыт специалистов директор обычно отвечает: «А ты тогда у нас зачем?». И я не настаиваю. Часто даю объявления о найме в газеты. Предпочитаю «Деловой Петербург». После публикации объявлений в этой газете к нам приходят более серьезные люди. Даже все претенденты на должность грузчика обязательно с высшим образованием, с ними просто поговорить и то приятно.