Читать интересную книгу Управление карьерой менеджера - Елена Молл

Виды консультирования:

1) пассивное;

2) информирование о результатах оценки;

3) аналитическое;

4) корректирующее.

На практике помимо прямых консультаций по проблемам планирования карьеры и должностного продвижения широко используются все перечисленные виды консультирования. Они не только способствуют повышению эффективности деятельности организаций, но и оказывают влияние на удовлетворенность руководителей трудом. Опрос менеджеров, закончивших специализированные программы обучения в Международном институте менеджмента (Санкт-Петербург), показал, что в современных условиях только 20 % руководителей не планируют свою карьеру. 64 % менеджеров планируют свою карьеру на срок от одного до трех лет и испытывают потребность в консультациях по проблемам управленческого развития и карьеры. Наличие в бизнес-школах консультационных центров по проблемам управленческой карьеры позволяет сочетать и оптимально использовать возможности анализа, оценки, планирования карьеры и специальной подготовки, обучения с учетом индивидуальных особенностей и карьерных целей.

Глава 21 Развитие персонала и современные системы формирования управленческих кадров

Стратегия управления компанией и карьера

В 1990-х гг. в подавляющем большинстве греческих компаний (обрабатывающая промышленность и др.) отсутствовали специалисты по управлению кадрами. Подбор управленческого персонала осуществлялся без использования формализованных процедур и проверок, лишь с помощью неструктурированных собеседований. Источники формирования управленческого персонала сводились к одному – рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников фирмы. Скорость продвижения менеджеров в иерархии управления в средних по размеру компаниях определялась в основном родственными связями, а в крупных – политическими связями, личными предпочтениями менеджеров высшего звена управления, воздействием различных влиятельных групп. А филиалы зарубежных компаний, работающих в Греции, осуществляли иную кадровую политику. Они занимались систематической оценкой и подбором менеджеров, выявлением потребностей в обучении, разработкой и реализацией внутрифирменных учебных программ. Особенности стратегии управления персоналом в значительной степени определили экономические результаты деятельности организаций. В то время как иностранные филиалы росли и развивались, исходя главным образом из конъюнктуры рынка, греческие компании зачастую отказывались от потенциально возможного расширения из-за отсутствия менеджеров, способных управлять персоналом в более крупных организациях.

Важное место в формировании управленческого потенциала занимают локальные системы формирования управленческих кадров компаний, базирующиеся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы существуют как в крупнейших, так и в средних по размеру компаниях. Основой карьерного планирования в организации является перспективное планирование управленческих кадров, обеспечивающее реализацию общей стратегии развития компании (рис. 21.1).

В научной литературе обсуждаются новые взаимоотношения между работником и работодателем, пришедшие на смену «старым» психологическим контрактам, которые гарантировали безопасность и материальную обеспеченность в обмен на напряженный труд работника и его лояльность компании (Hall, Moss, 1998). Новые взаимоотношения можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. Работник и компания едины в процессе постоянных реорганизации, обучения и развития. В первую очередь новая бизнес-реальность отражается в планировании управленческой карьеры (табл. 21.1).

Рис. 21.1. Стратегическое планирование человеческих ресурсов в компании

Таблица 21.1

Отражение бизнес-реальности в стратегии управления человеческими ресурсами

Корпоративная программа развития невозможна без программы управленческого развития, в том числе и планирования карьеры. Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании может включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели, соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, а с другой – процветанию и развитию компании (рис. 21.2).

Карьерная логика организаций

Широко используется термин «карьерная логика организации» (organizational career logics – OCLs). Выделяют три вида OCLs, которые связаны с характером карьерных решений, со скоростью продвижения, организационной ориентацией на поддержку индивидуального управленческого развития:

Рис. 21.2. Соотнесение индивидуальных целей и ценностей и компании

• структурная логика;

• командно-центрическая логика;

• эволюционная логика (Gunz, 1988).

Карьерная логика организации определяет соотношение организационной и индивидуальной активности и характер процесса их согласования (рис. 21.3), ведущие типы карьер менеджеров конкретной компании.

Система формирования управленческих кадров

Знания закономерностей развития личности менеджеров позволяют построить целостную систему формирования управленческих кадров, в которой центральным системообразующим элементом является планирование индивидуальной управленческой карьеры.

Рис. 21.3. Система планирования и развития человеческих ресурсов

Функционирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, движения, мотивирования, обучения и подготовки (рис. 21.4). Характер функционирования системы изменяется в зависимости от влияния внешней среды и достигнутых результатов, т. е. она обладает свойством адаптивности. Рассмотрим подробнее элементы системы.

Моделирование

Должностные инструкции, определяющие обязанности и функции руководителей, являются моделью его деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее определены функции, ответственность менеджера, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих требований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для менеджера данного уровня, и противопоказания к управленческой деятельности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования управленческого пути, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки менеджеров.

Оценка

Первым видом оценивания является оценка уровня развития интегральных управленческих способностей менеджеров. Прежде всего такая оценка необходима для планирования управленческого пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей и при перемещении руководителей (движение кадров) (рис. 21.4).

Однако при оценивании возможно возникновение латентных результатов. Американские психологи, проведя исследования в компании Дженерал электрик , установили, что рабочие и служащие через двенадцать недель после проведения аттестации имели самые низкие показатели по тем аспектам работы, по которым были сделаны критические замечания. Отмечалось снижение активности и интереса к работе, повышение нервного напряжения. Следовательно, акцент на недостатки, а не на положительные качества снижает эффективность деятельности, формирует специфические защитные механизмы. Оценка ведет к улучшению результатов, если ее осуществляет специалист, пользующийся доверием оцениваемого менеджера, если она не является повседневной и привычной, если она высказывается в доброжелательном тоне и имеет адекватную форму (отсутствие враждебности). Следовательно, основные требования – корректность, профессиональность и адекватность оценки.

Рис. 21.4. Система формирования управленческих кадров

Второй вид оценивания – оценка потенциала развития менеджеров, выявление ведущих способов накапливания ими управленческого опыта. В системе формирования управленческих кадров этот вид оценивания обеспечивает подготовку кадрового резерва.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния управленческого персонала – третий вид оценивания. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение руководителей, удовлетворенность управленческим трудом. Оценки используются для формирования стиля деятельности, управленческой концепции, учитываются при движении кадров, при принятии решения о формирующем воздействии, коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Оценки насущного состояния – основа для коррекции планов управленческого пути.