Но история пошла не совсем так.
Консалтинг в кубе
В свои лучшие дни Марвин Бауэр любил поговорить о том, сколько из 100 крупнейших компаний США стали клиентами McKinsey. К началу XXI века центр тяжести в таких разговорах сместился на весь мир. В 2003 году McKinsey утверждала: ее клиенты – 100 из 150 крупнейших компаний в мире.[380]
После Стратегической инициативы фирмы, выдвинутой в 1995 году, Раджат Гупта сформулировал новую задачу: «возведение 100 % в куб». С этого момента McKinsey стремилась уделять самой себе и миру 100 % усилий и 100 % времени. Звучат эти слова как пустая маркетинговая болтовня, но в то время такая формула послужила фирме полезным признаком, отличавшим McKinsey от конкурентов. Конкуренты, будь то Boston Consulting Group, Bain или Monitor, не могли делать такие заявления всерьез. А клиенты шумно требовали именно такого обслуживания.
Говорит Джим Фишер, в 1968–1970 годах трудившийся в торонтском отделении фирмы: «Факт, что ни в одной компании не работало столько умных, сметливых людей, сколько в McKinsey. А если бы компании с таким числом талантливых сотрудников и существовали, их не смогли бы выделить из общей массы, правильно сгруппировать и побудить к решению одной конкретной проблемы. Даже если бы другие компании смогли сделать это, они никогда бы не сумели отделить политику организации от работы. Их клиенты никогда не испытали бы ощущения, что к ним относятся беспристрастно. А беспристрастность – очень ценное качество. И хотя даже McKinsey не всегда действует правильно, ее люди всегда будут демонстрировать, что действуют правильно. Порой полезна даже такая демонстрация».[381]
Продвигаясь рывками, фирма все же нашла путь на глобальную арену. В 1997 году газета Sunday Times писала: «Нервный центр фирмы расположен в Нью-Йорке. Управляющий партнер фирмы работает в Чикаго. Глобальный институт фирмы находится в Вашингтоне. Но подлинный адрес фирмы – центры мирового капитала и промышленности. McKinsey – это ООН в мире консалтинга, существенно отличающаяся от настоящей ООН тем, что McKinsey работает».[382]
«McKinsey всегда отлично анализировала проблемы, – добавляет Фишер. – Но у McKinsey было еще одно и более значительное преимущество: можно отправиться, скажем, в Аргентину и получить анализ рынка, выполненный людьми, знакомыми с этим рынком, аргентинцами, но получившими американскую выучку. Меня изумляет, что им удается управлять глобальной фирмой так, как они управляют ею. Все консультанты по вопросам менеджмента – примадонны, стремящиеся решать задачи по-своему и приходить к собственным выводам. Но в подходе к проблемам и в строгости применения этого подхода McKinsey поддерживает поразительную дисциплину по всему миру».[383]
Это чувство описано в воспоминаниях многих консультантов, работавших в фирме в недавнем прошлом. В результате строгой профессиональной подготовки и формирования мышления фирма может собрать восемь разных консультантов из восьми разных городов мира, и им понадобится всего пять минут на объединение в команду, работающую над любым проектом. «Это эквивалент производства деталей, которые не требуют дополнительной обработки, – объяснял бывший партнрер Джордж Фейгер. Уйдя из McKinsey, он возглавил инвестиционную деятельность банка SBC Warburg, a также работу с частными клиентами в банке UBS. – Это настоящее чудо, но, чтобы добиться такого положения, потребовались десятилетия».[384]
McKinsey – не самая большая консалтинговая фирма в мире. Andersen Consulting, доходы которой в 1995 году составили почти 5 млрд долл., втрое больше McKinsey. Но McKinsey все равно занимала прочнейшие позиции на вершине мирового консалтинга.
Появление дракона
Нет страны, которая была бы такой хорошей витриной современных устремлений McKinsey, как Китай. И ни один консультант не олицетворяет эти устремления лучше Гордона Орра. Худощавый, прилежный британец Орр пришел в McKinsey в 1986 году и был избран в партнеры фирмы в 1993 году. В поисках новых сложных задач он попросил фирму о переводе в Гонконг. «Мы с женой пробыли там не больше года, когда сказали себе: “Все это замечательно, но если говорить серьезно, то настоящее большое дело находится севернее. Почему бы не перебраться в Пекин и не открыть отделение там?”»[385]
Как раз в это время в McKinsey стала действовать удивительно эффективная форма управления. Представить краткое предложение комитету акционеров – вот и все, что требовалось Орру, чтобы открыть новое отделение. В предложении надо было написать: «Мы хотим того-то и того-то, вот здесь мы видим возможность, а вот как собираемся ее осуществить». Вожди McKinsey одобрили затею Орра, который вместе с коллегами Тони Перкинсом и Джошем Ченом начал закладывать фундамент второго аванпоста фирмы в Китае (отделение в Шанхае было открыто консультантами Джонатаном Вотцелем, Ульрихом Рёдером и Оливье Кайзером в 1994 году).
Как и в случаях с большинством инициатив в новых странах, McKinsey проявляла терпение, пока Орр занимался поиском клиентов. Для новых отделений фирма сознательно не устанавливает финансовых заданий, позволяя разуму брать верх над вопросами краткосрочных расходов. Прорыв в Китай не был исключением. В 1993 году фирма открыла отделения в Бомбеее, Кёльне, Нью-Дели, Праге, Санкт-Петербурге и Варшаве. В 1994 году были открыты отделения в Будапеште, Дублине и Шанхае, а в 1995-м – в Джакарте, Йоханнесбурге и Москве. В Москве фирма прибегла к стандартному образу действий: чтобы расположить к себе общественность, она бесплатно выполняла работу для Большого театра, а в Санкт-Петербурге – для музея Эрмитаж.
К 1996 году McKinsey готовилась начать в Пекине прием китайцев на работу. Семинар по найму решили провести в университете Цинхуа. Орр ожидал, что придут человек 20–30. На самом деле явилось 800. Соблюдая правила, McKinsey взяла на работу лишь двух человек из 800 (один из этих двоих проработал в фирме почти десять лет, а потом стал генеральным директором «Южной красавицы», самой крупной в Китае компании, занимающейся ресторанным бизнесом и развлечениями; другая продолжает работать в фирме и, возможно, вскоре станет первым директором-китаянкой в континентальном Китае).
Искать новых клиентов в Китае труднее, чем в Лондоне. Орру и коллегам надо было не только выявить компании, чьи проблемы McKinsey могла бы решить, но и определить те, которые захотели бы получить помощь. В китайской деловой культуре не принято платить за что-либо, не осязаемое на 100 %.
В Китае McKinsey пришлось пойти и на другие адаптации. Бросать мальчишек, получивших степень MBA в Гарварде, в огонь, заставляя их чуть ли не сразу после приема на работу общаться с генеральными директорами, в иерархическом обществе, в котором ценят возраст и опыт, а не молодость, не разумно. Для фирмы это не было чем-то новым: в 1980-х Рону Дэниелу пришлось встретиться с родителями молодого японца, которого собирались взять в фирму на работу, и заверять их, что сына не продают в какое-то современное рабство. «Азиаты почитают возраст, – объяснял Дэниел. – А нам это не свойственно».[386]
«Однажды Гордон позвонил мне и сказал, что хочет издать McKinsey Quarterly на китайском, – рассказывал Парта Боус, в то время бывший главным редактором этого журнала. – У нас не было изданий на других языках, и я поинтересовался, сможет ли Гордон обеспечить поступление новых статей. Гордон ответил, что хочет использовать старые, которые раскрывают основы менеджмента. Это позволит ему строить практику на прочной основе. Составляющими этой основы должны были стать переводы статей на китайский и ознакомление китайцев с переведенными на их родной язык работами о лучших образцах управленческого мышления».[387] Разговор Орра с Боусом привел к началу издания McKinsey Quarterly по-китайски.
Один из первых успехов пекинского отделения McKinsey – помощь, которую отделение оказало четырем китайским рисоводам, решившим войти в бизнес по производству бутилированной воды. «Для этого им всего-то и надо было купить необходимое оборудование», – сказал Орр. Благодаря руководству McKinsey предприятие со временем превратилось во второго по мощности производителя бутилированной воды в Китае. Стоимость его в настоящее время – 200 млн долл. McKinsey оказывала консультационные услуги двум компаниям, Ping An Insurance и Legend Computers, впоследствии ставшим игроками мирового уровня.
Успехи McKinsey в Китае не постоянно шли по восходящей. Фирме пришлось бороться с мошенниками, предлагавшими поддельные «Отчеты McKinsey» всего за 100 долл. И в первые годы работы в Китае доходы были очень скудными. Орр вспоминает по меньшей мере один напряженный момент, когда в 1997 году только один клиент финансировал работу пекинского офиса, а ведь там работало более 50 человек. Некоторые конкуренты в трудные времена уходили из Китая. Так ушла Booz-Allen, вернувшаяся лишь несколько лет спустя. Но McKinsey осталась, и ее упорство было в конце концов вознаграждено. Через 10 лет в Китае работали 300 профессионалов McKinsey. В 2011 году – уже 800. Фирма также создала в Китае Центр понимания потребителей, который отслеживает модели траты денег 60 000 китайских потребителей и поставляет McKinsey информацию о становящейся все более важной китайской экономике. А в 2012 году фирма открыла Институт китайского лидерства в Пекине.