Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.
Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
2.3.
Метод SWOT Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.
Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.
Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позво-ляющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.
Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.
Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.
5.2).
Сильные стороны 1.
2.
3.
Слабые стороны 1.
2.
3.
Возможности 1.
2.
3.
ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СЛВ» Угрозы 1.
2.
3.
ПОЛЕ «СИУ» ПОЛЕ «СЛУ» Рис.
5.2.
Матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.
В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.
Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.
5.3).
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.
В отношении возможностей, попавших на оставшиеся Влияние возможностей на организацию Вероятность использования возможностей Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность Сильное влияние ПОЛЕ «ВС» ПОЛЕ «сс» ПОЛЕ «НС» Умеренное влияние ПОЛЕ «ВУ» ПОЛЕ «СУ» ПОЛЕ «НУ» Малое влияние ПОЛЕ «ВМ» ПОЛЕ «СМ» ПОЛЕ «НМ» Рис.
5.3.
Матрица возможностей поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.
5.4).
Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).
Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Влияние угроз на организацию Вероятность реализации угроз Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность Разрушение ПОЛЕ «ВР» ПОЛЕ «СР» ПОЛЕ «HP» Критическое состояние ПОЛЕ «ВК» ПОЛЕ «ск» ПОЛЕ «нк»> Тяжелое состояние ПОЛЕ «ВТ» ПОЛЕ «ст» ПОЛЕ «НТ» «Легкие ушибы» ПОЛЕ «ВМ» ПОЛЕ «СЛ» ПОЛЕ «НЛ» Рис.
5.4.
Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.