Читать интересную книгу Психология управления - Александр Трусь

Спланировав свое рабочее время, руководитель определяет задачи, которые:

• будет решать самостоятельно;

• делегирует для выполнения своим сотрудникам.

Передача руководителем части своих задач для исполнения сотрудникам – своим непосредственным подчиненным является делегированием полномочий.

Не следует путать делегирование полномочий:

– с передачей сотруднику неудобных, сложных, неоднозначных вопросов для их решения, чтобы сделать его виноватым в случае отрицательного результата и частично снять с себя ответственность за полученный (или неполученный) результат;

– с «гиперделегированием», суть которого состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия. Причины данного феномена многообразны. К ним специалисты относят слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые психологические качества: неустойчивость к неопределенности, несклонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность;

– с перестраховкой, когда уровень подготовки (квалификация) исполнителя, которому делегируются полномочия, намного выше той, которая необходима для выполнения задачи. Некоторые руководители применяют подход, чтобы быть уверенными в качестве выполненного задания.

Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так».

Британский специалист по менеджменту Дж. Эдер

Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для решения? Для ответа на этот вопрос обратимся к табл. 6.2, в которой представлен широко распространенный управленческий инструмент – матрица Эйзенхауэра. Здесь проведена классификация задач, решаемых руководителем, по двум основаниям: срочности и важности. В числителе отмечен примерный процент времени, который занимает у руководителя решение данного типа задач, в знаменателе – вклад этих задач в результат управленческой деятельности руководителя.

В общем виде ответ на вопрос «Что делегировать?» заключается в следующем: чем менее важной, срочной и масштабной является задача, стоящая перед руководителем, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем больше важность, сложность и масштабность задачи для бизнеса, тем выше вероятность того, что ее решение необходимо руководителю оставить за собой.

Таблица 6.2

Матрица Эйзенхауэра

Делегировать следует:

• рутинную работу Это те самые задачи, которые отнимают у руководителя 65 % времени и вносят всего 15 % в общий результат. Например, подготовка ежедневного отчета вышестоящему начальнику о выполненных подразделением задачах, которая занимает много времени.

Руководитель может:

– составить его сам на основании отчетов, представленных в конце рабочего дня своими сотрудниками;

– поручить кому-либо из подчиненных собрать отчеты коллег и сделать общий, сводный отчет за все подразделение.

Руководителю остается быстро «пробежаться глазами по документу», внести в него необходимые уточнения и отправить отчет своему начальнику, что займет считанные минуты;

• подготовительные и специальные операции. Например, руководитель приглашен на конференцию, где планируется его выступление с докладом. На этом мероприятии будут присутствовать представители властных структур, деловые партнеры, руководители конкурирующих организаций, бизнесэлита. Необходимо использовать предоставившуюся возможность для грамотной презентации своей компании как солидного игрока на рынке и себя как грамотного руководителя.

Для этого руководитель может использовать один из трех путей:

– подготовить выступление самому – от сбора необходимой информации до написания текста, выстраивания логистики доклада, расстановки акцентов и т. д.;

– поручить кому-либо из своих подчиненных (секретарю, сотруднику, хорошо знающему данную проблемную область) осуществить необходимую подготовительную работу по сбору информации, обработке данных, проведению их анализа, т. е. отдать «вниз» задачи, требующие значительного временного ресурса для их решения. Результатом работы сотрудника является основа доклада, который включил поиск и систематизацию необходимой информации;

– если у руководителя есть специальный сотрудник (референт или спичрайтер), он может полностью делегировать ему написание доклада к предстоящей конференции. Результатом работы референта является текст доклада руководителя компании на конференции. При этом самому руководителю остается лишь внимательно прочитать подготовленный референтом текст выступления, внести в него необходимые на его взгляд коррективы, правильно расставить акценты и т. п.

От первого варианта к третьему уменьшается количество времени, отводимого руководителем на подготовку к выступлению на конференции;

• частные вопросы. Это, как правило, вопросы, не прописанные должностными обязанностями руководителя и сотрудников. Понятно, что все решаемые задачи формализовать невозможно. Существует категория дел, периодически возникающих перед руководителем, имеющих определенную степень важности, как для его управленческой деятельности, так и для работы его структурного подразделения в целом:

– передать потенциальному деловому партнеру образцы продукции и предложения по сотрудничеству;

– встретить делового партнера, прибывающего на переговоры, в аэропорту и оказать ему помощь в размещении в гостинице.

При этом срочность выполнения работы может быть невысокой (если задача не решена сегодня, ничего страшного не произойдет, ее решение можно перенести на завтра);

– оформить заявку на канцелярские принадлежности в административно-хозяйственный отдел;

• средне– и долгосрочные задачи руководителя, которые могут мотивировать подчиненного и способствовать его профессиональному развитию. У каждого сотрудника – своя потребностно-мотивационная «модель». Одного мотивируют деньги, другого – карьерный рост, третьего – сложность выполняемых задач, четвертого – возможность творчески подойти к работе и т. д. Владея информацией об этих «картинках» своих подчиненных, руководитель имеет в своих руках эффективные рычаги стимулирующего воздействия на сотрудников. Знание целей и мотивов подчиненных поможет руководителю грамотно решать свои средне– и долгосрочные задачи, правильно делегировать сотрудникам некоторые из них для выполнения.

Главный бухгалтер крупного предприятия взяла на должность секретаря девушку Наталью – молодого специалиста, окончившую техникум с «красным дипломом» и имеющую начальный опыт работы по специальности. При этом ведущими мотивами Натальи были профессиональный и карьерный рост, о чем она напрямую сказала своему руководителю. Главный бухгалтер постепенно делегировала секретарю часть своей текущей работы, выполняемой ранее самостоятельно. Наталья успешно справлялась с заданиями, проявляя инициативу и ответственность. Компания динамично развивалась, рос и штат бухгалтерии. Через два года работы в компании Наталья стала заместителем руководителя одного из структурных подразделений бухгалтерии с четырьмя сотрудницами в подчинении. Опыт в управленческой области делегирования полномочий, полученный в роли исполнителя, она активно использует теперь уже в своей управленческой практике.

Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?

• установление целей (;целеполагание).

Функция целеполагания является основной (ключевой, базовой) в деятельности руководителя. От того, насколько грамотно выбрана цель, зависит успех работы предприятия, структурного подразделения. Корректная постановка цели дает понимание того, какие ресурсы необходимы для ее достижения. Потому руководитель сам определяет вектор движения, так как несет за это персональную ответственность;

• принятие решений относительно политики организации.

Эта область деятельности руководителя является логическим продолжением предыдущей области. Решение, принимаемое руководителем относительно политики компании, должно носить взвешенный характер, быть продуманным, выверенным и своевременным. Динамичное изменение внешней среды требует оперативного реагирования на него со стороны менеджмента предприятия. Цель компании может корректироваться в соответствии с требованиями текущего момента и рыночными тенденциями. Ответственность за своевременное изменение курса всецело лежит на руководителе;