Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.
«Законы Мерфи»
Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.
6.6. Мотивация и стимулирование
Мотивация – одна из важнейших проблем современной теории и практики психологии управления. В отличие от других управленческих функций (планирования, организации, контроля, принятия управленческого решения) мотивация менее всего технологизирована. Все, что с ней связано, носит вероятностный характер. В мотивационной сфере, следуя принципу Парето, иррационального 80 %, рационального – только 20 %. Не ошибемся, если эту сферу психологии управления и менеджмента назовем противоречивой. Данная характеристика особенно актуальна для работы нашего отечественного руководителя, наших отечественных управленческих и бизнес-реалий, корпоративной культуры большинства наших отечественных предприятий, нашего далеко непростого отечественного сотрудника. И проблема здесь не только в том, что «умом Россию не понять», и не только в «загадочности русской души», а гораздо глубже.
Как известно, мотивация является довольно гибкой подсистемой личности человека: приходя в организацию с одними мотивационными приоритетами, сотрудник под воздействием внешних (организационных, средовых) факторов может изменить их. Например, ведущим мотивом прихода человека в организацию (в конкретное структурное подразделение) является финансовый интерес, более высокая, привлекательная по сравнению с предыдущим местом работы заработная плата; но со временем этот мотив может уступить место другим мотивам: карьерному росту или профессиональному развитию.
Что заставляет сотрудника предпочитать одну работу другой? Почему сотрудники, работающие в одной организации, реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом – тратят впустую время на разговоры и перекуры? Эти и другие вопросы руководители задают себе по нескольку раз в день. Все они, в конечном итоге, сводятся к трем основным: Что мотивирует сотрудников? Почему мотивирует сотрудников? Как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах своей работы, трудились с полной отдачей сил?
Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации. Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности в конечных результатах. Поэтому в настоящее время наблюдается всплеск интереса руководителей к изучению психологических аспектов поведения человека на рабочем месте. Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие сотрудников работать с полной самоотдачей в интересах организации. Значение мотивации велико, однако многие руководители довольно туманно представляют, как может быть использован этот огромный резерв повышения эффективности деятельности возглавляемых ими структурных подразделений и организаций.
Для того чтобы генерал мог поддерживать свою репутацию, он должен щедро платить и примерно наказывать, ибо если он не платит своим солдатам в срок, то не может наказывать их надлежащим образом, когда они того заслуживают.
Итальянский мыслитель
Н. Макиавелли (1469–1527)
По сравнению с любой другой областью управления больше всего написано и больше всего теорий предложено на тему мотивации. Однако многое из этого материала является сугубо теоретическим и мало полезным для практической деятельности руководителя. Современному управленцу важно овладеть методами активизации мотивов сотрудников и использования энергии актуально действующих мотивов. В этом контексте важной задачей руководителя является создание у себя команды думающих, ответственных, самостоятельных специалистов. Решается эта задача не сразу, и руководителю необходимо приложить большое количество усилий, труда и терпения для того, чтобы из молодого сотрудника сделать специалиста, способного решать задачи, поставленные «по результату» и в перспективе перевести его в разряд «элиты» – сотрудника, который сам определяет, как наиболее оптимально решить проблемную ситуацию, обозначенную руководителем. Важным шагом в указанном направлении является оценка текущего уровня развития компетентности, подготовленности сотрудников своего подразделения:
1. Кто способен самостоятельно решать «проблемные» задачи и какого уровня сложности?
2. Кому необходимо четко обозначить образ результата?
3. Кто может двигаться в решении задачи только по инструкции?
К сотрудникам, которые попали во вторую и третью группы, необходимо применить простой управленческий инструмент, изложенный в табл. 6.3, а также рассмотреть каждого из них, руководствуясь двумя критериями: «хочет» (наличие желания, мотивации) и «может» (наличие знаний, навыков, профессионально значимых качеств).
Таблица 6.3
Категоризация сотрудников по критериям «мотивация» и «способности»
Термин «мотивация» в современной психологии управления используется в двух значениях:
• как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т. п.);
• как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.
Мотивация таким образом определяется как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.
Мотив – внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина – все то, ради чего происходит активность человека. Поэтому с психологической точки зрения говорить о мотивировании персонала не совсем корректно, так как мотивация – это внутренний, субъективный конструкт.
Можно согласиться с мнением Е.В. Сидоренко, которая считает, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по своим собственным законам, не всегда понятным и не всегда доступным для регуляции извне. Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по собственным законам, как силы природной стихии. Необходимо уметь использовать эти силы во благо своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил – сотрудникам. Природная, органически присущая сотруднику, естественная мотивация может быть преобразована в увеличение объема продаж, повышение качества продукта, совершенствование работы офиса, создание новых продуктов и услуг. Руководитель не должен бояться выйти на широкий простор природной стихии и решать мотивационные задачи, сообразуясь с закономерностями этой стихии.
Стимул – объективное явление, действующее на человека извне и вызывающее ответную реакцию. Стимулом обозначается что-то внешнее, реагируя на которое, сотрудник «выдает» то поведение, которое от него ожидается. Поэтому, говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них со стороны руководителя, правильнее говорить о стимулировании. У мотивации совсем другой механизм – должна созреть потребность, которая выступает двигателем и активизатором действий человека.
Потребность в своих первичных (биологических, физиологических) формах – состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики. Человек – сложное живое существо, и потребности различны для каждого индивидуума. Дальнейшая сложность заключается в том, что потребности людей меняются стихийно либо из-за того, что они были удовлетворены, либо потому, что их место заняли другие, более важные. Чтобы создать высокую мотивацию, руководитель должен создать условия для удовлетворения потребностей. Метафорически выражаясь, руководитель должен превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей конкретного человека.
Наиболее известной мотивационной теорией является так называемая «пирамида потребностей» Абрахама Маслоу, видного американского психолога, основателя гуманистической психологии.
«Пирамида потребностей» определяет пять основных уровней.
Первый – физиологические потребности: дыхание, сон, вода, пища, кров, тепло, здоровье, чистота, секс.