Читать интересную книгу Психология управления - Александр Трусь

Если характеризовать отношения в данном случае между руководителем (постановщиком задачи) и сотрудником (исполнителем), то они являются открытыми и доверительными. Это люди, «пуд соли вместе съевшие». Поэтому и формулировка постановки задачи может быть в форме просьбы, а не приказа или распоряжения.

Контроль руководитель осуществляет по итогу: «Есть проблема – нет проблемы». Если же руководитель будет «дергать сотрудника каждые десять минут», осуществляя мелочную опеку и интересуясь, «Как идут дела? Ты это сделал? Почему не сделал?», то тем самым он будет демонстрировать недоверие, что значительно снизит мотивацию исполнителя. Исполнитель этого уровня способен сам сделать запрос руководителю на обратную связь (проинформировать о том, что уже сделано и что планируется сделать в ближайшее время для решения поставленной задачи) и при необходимости на дополнительные ресурсы.

Во втором случае – постановка задачи по результату – исполнитель Наталья должна организовать и провести в компании 3 ноября вакцинацию от гриппа и представить руководителю к 10 часам 4 ноября список сотрудников, прошедших вакцинацию. Результатом работы Натальи должны быть привитые от гриппа сотрудники, что подтверждается списком, составленным ею по результатам этого мероприятия.

С этой целью Наталья:

– проводит поиск медицинской организации, которая будет проводить вакцинацию, связывается с несколькими из них, сравнивает предлагаемые варианты, цены на услуги и т. д.;

– готовит договор с выбранным медицинским учреждением на проведение вакцинации, согласовывает его с юристом и главным бухгалтером, подписывает у директора. При этом она отвечает на его вопросы о ходе выполнения поставленной задачи;

– организует сотрудников – готовит приказ либо доводит в устной форме до них информацию о времени и месте проведения прививок;

– подготавливает помещение, встречает медицинских работников, организует очередность проведения прививок;

– заранее готовит список всех сотрудников, желающих привиться;

– докладывает руководителю о проведении вакцинации и представляет ему список к 10 часам 4 ноября.

Отличительные особенности исполнителя:

• пунктуальность, четкость и исполнительность;

• способность проявлять разумную инициативу;

• готовность обратиться к руководителю с запросом на необходимые ресурсы.

Это, как правило, развивающийся сотрудник, растущий специалист, способный достигать цели и решать задачи, четко поставленные руководителем.

Ответственность руководителя (постановщика задачи) и сотрудника (исполнителя) в решении рассматриваемой проблемы распределяется следующим образом:

– руководитель отвечает за «правильный» образ результата, который он транслирует исполнителю. Руководитель сам определяет возможные варианты предотвращения заболеваемости ОРЗ и гриппом среди сотрудников в период эпидемии и выбирает тот из них, который, по его мнению, является наиболее оптимальным. Он может, например, остановиться на кварцевании и проведении ежедневной влажной уборки офиса с использованием дезинфицирующих (хлорсодержащих) жидкостей, возложив на секретаря контроль их проведения. Если при этом заболеваемость сотрудников все равно будет высокой, ответственность лежит на руководителе: он выбрал неоптимальный вариант, который не привел к получению желаемого результата – недопущению вспышки заболеваемости сотрудников;

– исполнитель отвечает за четкое и своевременное достижение обозначенного руководителем при постановке задачи результата – проведение вакцинации сотрудников и представление итогового списка.

При этом руководитель сам определяет необходимые для выполнения задачи ресурсы. Он может дать распоряжение провести вакцинацию полностью за счет организации, либо разделить расходы с сотрудниками, процедура выполняется в интересах двух сторон.

Отношения руководителя и исполнителя – служебно-формальные, постановка задачи осуществляется в форме распоряжения.

Контроль осуществляется как итоговый (в 10 часов 4 ноября на столе у руководителя находится список), так и промежуточный. Промежуточные контрольные точки руководитель может четко определить при постановке задачи исполнителю: «Информируйте меня ежедневно в 17 часов о проведенной работе по выполнению данной задачи», либо может сам запрашивать отчет исполнителя, когда посчитает это целесообразным.

В третьем случае – постановка задачи по алгоритму – исполнитель Лариса должна пошагово пройти все пункты инструкции, которую ей определил руководитель, в указанной им последовательности. При этом желательно, чтобы при постановке задачи секретарь письменно пометила все, что говорит руководитель.

Ответственность руководителя (постановщика задачи) и сотрудника (исполнителя) в решении рассматриваемой проблемы распределяется следующим образом:

– руководитель отвечает за грамотно построенный алгоритм действий исполнителя, последовательность шагов, которые тот будет проходить;

– исполнитель отвечает за строгое последовательное выполнение операций, указанных в инструкции.

Если исполнитель после пункта 1.1 перешел к выполнению пункта 2.3 и «напортачил» – это его ошибка, и он должен за нее нести ответственность. На объяснение сотрудника, почему он, не выполнив два пункта, перешел к четвертому: «Я думал, что так будет правильнее и лучше…», руководитель вправе ответить, что задача сотрудника – четко следовать инструкции. За замысел отвечает руководитель, за его исполнение – сотрудник. Но если алгоритм прописан неоптимально, нечетко и нелогично, и исполнитель, строго следуя ему, не получил планируемого результата, за это ответственность лежит на руководителе. Поэтому руководитель должен потратить определенное количество времени (иногда немалое!), чтобы простроить алгоритм действий исполнителя, донести его до подчиненного, убедиться в правильности понимания им инструкции.

Сотрудник, которому ставится задача по данному основанию, является, как правило, молодым начинающим специалистом, не имеющим опыта в решении подобного рода задач. Выстраивая алгоритм действия исполнителя, руководитель определяет необходимое количество ресурсов для выполнения задачи с указанием: кому, когда и в какой форме он может обратиться для их получения.

Отношения руководителя и исполнителя в данном случае являются официальными, характеризуются дистантностью, а форма постановки задачи – приказ или распоряжение, как правило – в письменной форме. Контроль руководитель осуществляет пошаговый, в соответствии с заданным алгоритмом: «Это сделали? Это сделали? Нет, почему?» При этом периодичность контроля он задает при постановке задачи: «Докладывать мне о выполнении ежедневно в 9 часов», либо сам вызывает сотрудника с докладом о проделанной работе по своему усмотрению.

Временные ресурсы, отводимые руководителем на работу с исполнителем при постановке ему задачи по рассматриваемым трем основаниям (непосредственно постановка задачи, связанная с передачей информации, работа с ресурсами, обратная связь, осуществление контроля), сильно отличаются и увеличиваются от постановки по проблеме до постановки по алгоритму. Руководитель, имеющий в своем подчинении сотрудников, способных «брать задачу» по проблеме, освобождает большое количество времени для решения сугубо управленческих вопросов.

6.5. Технология и психология делегирования полномочий

Опыт работы с руководителями предприятий показывает, что наиболее сложной для многих из них в плане практической реализации является управленческая функция делегирования полномочий. Причем это характерно почти для всех управленцев, независимо от уровня организационной иерархии, на котором они находятся. И для базового управленческого уровня, где у руководителя в подчинении находится всего несколько сотрудников и для самого высокого уровня – генерального директора, возглавляющего многотысячный коллектив предприятия, вопрос делегирования полномочий является актуальным.

Проблема здесь не только в овладении технологией работы. Вопросы «Что и как необходимо делать, делегируя полномочия сотрудникам?», рассматриваются на любой программе MBA, в большей или меньшей степени детально прорабатываются на различных управленческих тренингах и семинарах.

Основным камнем преткновения на пути грамотного делегирования полномочий являются прежде всего психологические факторы, а именно личностные особенности руководителя. Страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части выполняемой работы на «один управленческий этаж ниже» и тем самым обретения ценного временного ресурса для решения более важных и значимых для организации или конкретного структурного подразделения вопросов.