Читать интересную книгу Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

Сегодня все больше и больше оркестров весьма успешно внедряют программы, основанные на вариативности. Симфонический оркестр Пенсаколы, который недавно потерял

100 абонентов (а именно 1/7 часть всей своей публики), за один год приобрел 300 новых абонентов и полностью распродал свои билеты на весь сезон 2008–2009 гг. Симфонический оркестр Стоктона приобрел 300 абонентов и повысил продажи билетов за сезон на 4000. А Симфонический оркестр Сан-Антонио, который в 2003 г. сообщил о банкротстве, продал только на «классическую» серию концертов на 27 % больше билетов, чем за весь предыдущий год! Такое всеобщее повышение спроса особенно ощутимо в период медленного вос-становления из самой глубокой на нашей памяти рецессии.

Некоторые специалисты по оркестровому маркетингу выяснили, что исследование текучести слушателей подтвердило давно известные на интуитивном уровне предположения. Например, Ким Нолтеми из Бостонского симфонического оркестра давно знала о важности вариативности спроса. Она разработала специальные маркетинговые программы, направленные на тот набор клиентов, среди которых отмечался самый низкий спрос, – люди младше 40 лет, так сказать, почитатели симфонии будущего.

Чтобы повысить спрос на классическую музыку среди молодежи, Нолтеми и Бостонский симфонический оркестр разработали такие предложения, которые удовлетворяли бы уникальные потребности этой целевой аудитории. Для школьников и их родителей Бостонский поп-оркестр слегка видоизменил свои концерты по темам «Праздничная поп-музыка» и «Весенняя поп-музыка», ориентировав их на семейные ценности, – рассаживание гостей в стиле кабаре и специальное угощение способствовали тому, чтобы неугомонные дети, молча или лакомясь деликатесами, смотрели представление. Для привлечения подростков

Тэнглвудский музыкальный центр предоставляет детям до 18 лет на дневное представление бесплатные билеты, которые финансируются щедрым спонсором. Всего за 10 долларов ученики старших классов могут послушать симфонию на открытой генеральной репетиции, на которой исполнитель также рассказывает небольшую предысторию, чтобы ввести слушателей в курс дела (один из аспектов продукции, который, как вы помните, «отсеивающаяся» аудитория считала наиболее привлекательным). Студенты колледжей могут посещать за сезон вплоть до 15 концертов в симфоническом концертном зале, заплатив всего лишь

20 долларов со студенческой карточки (каждый вечер на концерт приходит от 200 до 400 студентов). И еще одна финансируемая программа позволяет Бостонскому симфоническому оркестру предоставлять билеты со скидкой по цене 20 долларов клиентам моложе 40 лет.

«Мы усаживаем студентов колледжа и людей чуть старше 30 на самые лучшие места на передних рядах, – говорит Нолтеми. – Гости, которые постарше, приветствуют такую политику, ведь они довольны, что музыка, которую они так любят, привлекает новое поколение почитателей». (Интересно отметить, что людям нравится, когда продукция, которую они находят привлекательной, приобретает популярность среди более обширной и более молодой публики, – этот социальный элемент спроса, на который часто не обращают внимания, на самом деле является очень мощным.)

Благодаря таким инициативам ежегодная аудитория Бостонского симфонического оркестра сегодня на 12 % превышает число поклонников танцевальной группы Metro Area, что является самым большим процентом посещаемости среди всех крупных оркестров в США. (Этот показатель в Сан-Франциско, например, составляет около 6 %, а в Нью-Йорке – только 3 %.) На веку Нолтеми список фермерских хозяйств, посещающих концерты Бостонского симфонического оркестра, увеличился примерно с 16 000 до более чем 45 000. Но больше всего впечатляет тот факт, что средний возраст абонента снизился с 58 до 48 лет, бросая вызов тенденциям, которых боятся другие оркестры, и подтверждая на своем примере, что персонализированные предложения могут зажечь новую искру спроса на классическую музыку среди более молодой аудитории.

А что касается Эда Кэмброна из Филадельфийского оркестра, он считает, что все еще взбирается по крутому холму знаний. «Нам еще многому предстоит научиться, – говорит он. – Завтрашние клиенты уже ждут, чтобы мы их нашли, лидерам всего лишь необходимо надеть правильные линзы, чтобы увидеть аудиторию будущего во всем ее многообразии и лучше ее узнать, определяя, что, как и по каким ценам будут осуществляться продажи.

*

Возможно, самой впечатляющей организацией, реагирующей на вариативность спроса, чтобы «вырастить» новое поколение любителей классической музыки, является Оперный театр в Сиэтле – серьезная организация, способная демонстрировать более высокие показатели в сравнении с более крупными и опытными соперниками в больших городах. (Как говорит Ребекка Чауго, помощник директора в оперном театре по индивидуальным пожертвованиям: «В городе размером с Сиэтл не может быть такого замечательного оперного театра».)

Секретное оружие театра Сиэтла – набор программ, разработанных бывшим препода-вателем старших классов, у которого явный талант трогать сердца и души людей. История Перри Лоренцо – это исследование конкретной ситуации, когда личное страстное увлечение может превратиться в «вирус», который в конечном итоге постепенно, по одному человеку

«заразит» всех жителей города.

Спейт Дженкинс, который в 1983 г. занял пост генерального директора Оперного театра в Сиэтле после долгих лет работы музыкальным критиком и редактором журнала

Opera News, впервые встретил Лоренцо в конце 1980-х гг., когда оперный театр еще не настолько сильно привлекал публику. Лоренцо преподавал гуманитарные науки и вел кру-жок дебатов в средней школе Кеннеди – католической школе в пригороде Сиэтла Берьене, и Дженкинс был приглашен в качество судьи на ежегодное соревнование, в котором команды студентов создавали антураж и костюмы для воображаемой постановки оперы. Дженкинс был очень удивлен качеством и изысканностью студенческих проектов. Лоренцо скромно перевел тему разговора, не желая, чтобы его хвалили, хотя было очевидно, что здесь пора-ботал удивительно талантливый учитель и мастер общения.

Дженкинс нанял Лоренцо в качестве руководителя нового отдела подготовки к работе в опере. И Лоренцо нашел свое призвание – то, которому он потом будет верен на протяжении 17 лет до самой смерти в декабре 2009 г. от рака легких.

Примером для подражания Лоренцо считал Леонарда Бернштейна – маэстро Нью-Йоркской филармонии, чьи легендарные Концерты молодежи транслировались на канале CBS в период 1958–1973 гг. Он искусно применял законы сцены, использовал живые музыкальные примеры, а также вкладывал личную страсть харизматичного исполнителя, чтобы познакомить целое поколение американцев с чудесами света классической музыки. Ведо-мый инстинктами и своим собственным мальчишеским духом, Бернштейн взломал код для приобщения молодежи к великой музыке, и его вклад был равносилен тому, что сделал в конечном итоге «проект текучести» для «отсеивающейся» аудитории. Как только DVD-диски Бернштейна появились в продаже, Лоренцо скупил всю серию, а затем, изучив, рас-пространил среди своих коллег в преподавательской команде.

Вдохновленный примером Бернштейна, Лоренцо разработал коллекцию абсолютно новых музыкальных продуктов, чтобы опера стала привлекательной для учеников старших классов. У него был девиз: «Подготовить, испытать, отреагировать», и Лоренцо следовал этому принципу, предоставляя комплект детальных информационных материалов, которые учителя могли использовать для подготовки учеников к походу в оперный театр, – например, помочь учителю обществознания подготовить класс для постановки оперы Джакомо Пуч-чини «Тоска», объяснив предысторию данного произведения в контексте жизни итальянских городов-государств в период эры Наполеона, или предоставив учителю английского языка материалы, с помощью которых можно было бы сравнить оперу Верди «Фальстаф» с шекспировским творчеством. Кроме того, он работал с учителями, чтобы научить учеников откликаться на оперное искусство, – на уроках английского языка они писали отзывы, на уроках искусства работали над этюдами и зарисовывали свои впечатления, а также готовили отчеты о социальных последствиях, отображенных в постановке конфликтов, на уро-ках истории. Многие нынешние абоненты Оперного театра в Сиэтле (а также члены опер-ной труппы) очень четко помнят о том, как в 16 лет они стали грезить оперным искусством благодаря рассказам Перри Лоренцо перед главной репетицией.

Особенно впечатляет продукт, созданный Лоренцо для маленьких почитателей оперы – учеников начальных классов. Его проект назывался «Опера идет в школу». Команда обуча-ющих артистов – певцов, музыкантов и других исполнителей – посещает счастливую школу и обосновывается там на целую неделю, в течение которой они берут шефство примерно над 60 пятиклассниками и делают постановку специально адаптированной часовой оперы. Это может быть «Волшебная флейта: путь героя» – детская адаптация классического произведения Моцарта, выполненная Лоренцо и Тони Карри; «Кража золота» – адаптирован-ная опера Верди «Кольцо нибелунга», выполненная Джонатаном Дином, протеже Лоренцо (а ныне руководителем образовательного отдела оперного театра в Сиэтле), или новое творение Дина – «Зигфрид и кольцо огня». Молодые музыканты учат партитуру под чутким руководством директора; другие поют в хоре или выступают в качестве танцоров; остальные работают над освещением, антуражем и костюмами.