Исследования, обзор которых представили Макклелланд и Роджерс (McClelland, Rogers, 1962), показывают, как важно создавать референтные группы для новаторов, потому что они мотивируют настойчивость в преодолении трудностей при столкновении с общественным недоверием и сопротивлением. Эти исследования подчеркивают также, что для отдельного человека имеет большое значение, насколько он соответствует ожиданиям различных групп и людей, у которых он может заимствовать свои стандарты.
Триандис (Triandis, 1975) в своем изящно проведенном исследовании показал, что греки и американцы регулярно оказываются в ситуациях, когда они ожидают от представителей иных рас поведения определенного типа (построенного по логике, совершенно отличной от той, которая в действительности определяет поведение представителей этих рас) и взаимодействуют с ними в соответствии со своими ожиданиями. Этот стиль взаимодействия подтверждает те ожидания, которые противоположная сторона возлагает на своих визави (американцев или греков), порождая тем самым цикл реакций, со все возрастающей скоростью ведущий к ухудшению взаимодействия. Корректируя ожидания противоположных сторон и интерпретации поведения противников, Триан-дису удавалось предотвращать эскалацию конфликта.
Брэй, Кэмпбелли Грант (Bray, Campbell, Grant, 1974) в исключительно интересном исследовании, проведенном по заказу телефонной компании «Белл», показали, что окружение, в которое помещен новый работник, определяет его карьеру даже в большей степени, чем его личностные качества.
Параметры организационного климата
Подытоживая результаты рассмотренных нами выше исследований, следует сказать, что концепция организационного климата заслуживает более детального анализа. Поэтому оставшаяся часть этой главы будет посвящена перечислению и описанию наиболее важных параметров организационного климата. Этот материал изложен достаточно подробно, но те, кто не собирается непосредственно использовать данную концептуальню схему для проведения организационных изменений, могут пропустить его. Здесь приводится также график, построенный на основе нашего предыдущего исследования. Он поможет читателю получить предварительное впечатление о структуре данной области.
Рис.1. График интенсивности установки на достижение в зависимости от организационного климата в классе (на материале пяти классов средней школы)
I. Учительская модель поведения, ориентированного на достижение.
П. Учительское поощрение и поддержка поведения учеников, ориентированного на достижение.
III. Подчеркивание учителем требования придерживаться стандартов.
IV. Обратная связь в процессе планирования и постановки задач учителем.
V. Учитель делегирует ответственность ученикам.
VI. Использование учителем модели «демократического руководства»
VII. Демонстрация сверстниками модели поведения, ориентированного на достижение.
VIII. Поощрение и поддержка сверстниками поведения учеников, ориентированного на достижение.
IX. Подчеркивание сверстниками требования придерживаться стандартов.
X. Подчеркивание сверстниками независимости и ответственности.
XI. Подчеркивание сверстниками стандартов ясности и четкой структуры.
XII. Структура задачи: поощрение инноваций и высокого качества.
XIII. Структура задачи: возможности для обратной связи.
XIV. Чувство удовлетворения.
Следует отметить, что школьные классы отчетливо различаются по тому, насколько доступна ученикам обратная связь с учителями и по тому, в какой степени учителя передают своим ученикам ответственность. С другой стороны, во всех классах существовала проблема, порождаемая необходимостью соответствовать ожиданиям сверстников.
Перечислим наиболее важные параметры организационного климата.
Возможность соприкоснуться с компонентами эффективного поведения и изучить персональные последствия такого поведения.
Если люди будут лишены возможности изучать последствия инновационного поведения, то они не смогут пережить чувство удовлетворения при завершении нового дела; они никогда не узнают, что тревога, вызванная новизной задания, рано или поздно проходит; они никогда не признают необходимость того, что нужно поменять направление поисков, если вновь полученная информация указывает на ошибочность предыдущих попыток; они никогда не узнают, что их страхи относительно непоправимых последствий тех или иных поступков были неоправданны; они никогда не научатся настраивать свои чувства и доверять им при решении задач; они никогда не узнают, как много существует различных способов восприятия ситуаций; они никогда не научатся получать поддержку других людей для достижения своих целей; они никогда не узнают, что могут достичь мастерства в выполнении заданий, казавшихся сначала чересчур трудными; они никогда не научатся брать на себя ответственность; они никогда не найдут эффективных стратегий в отношениях с окружающими; они никогда не отучатся узурпировать ответственность, которую можно было бы доверить окружающим; они никогда не узнают, как важно обращать внимание на социальные процессы, непосредственно не относящиеся к текущей работе, и разрабатывать пути эффективного влияния на эти процессы; они никогда не поймут того, что совсем не обязательно обладать полной уверенностью в результатах деятельности еще до ее начала; они никогда не научатся тому, что если хотят достичь цели, то чем скорее приступят к соответствующей деятельности, тем лучше – в противном случае изменяющиеся внешние обстоятельства могут сделать достижение цели невозможным.
Качество ролевой модели эффективного поведения, демонстрируемой руководителем.
Мы считаем, что способность руководителя моделировать эффективное поведение включает следующие компоненты: внешняя удовлетворенность своей работой; энергия, которую руководитель вкладывает в свою деятельность; гордость за свою работу; демонстрируемый им уровень планирования; стремление полностью использовать свои умения и способности; разносторонее предварительное планирование будущей деятельности с последующим анализом результатов своих действий, необходимым для углубления собственого понимания проблемы и нахождения самых эффективных способов ее решения; соответствие привлекаемых дополнительных ресурсов уровню значимости достигаемой цели; готовность анализировать препятствия и находить наиболее эффективные пути повышения собственной продуктивности, а также принимать необходимые меры для контроля над определяющими эти препятствия социальными силами; желание принимать ответственность за самостоятельные решения и иметь дело с последствиями этих решений; предоставление другим людям возможности заняться вместе с ним разрешением конфликтов, связанных с системой ценностей и приоритетов; предоставление другим людям возможности разделить его мысли и чувства в ситуациях, когда он принимает осмотрительные решения, следит за результатами своей деятельности и вносит необходимые поправки; уважение, оказываемое им другим людям; доверие к своим подчиненным, проявляющееся в позволении им заниматься тем, что у них хорошо получается; демонстрация своего желания заслужить доверие окружающих; подчеркивание собственных высоких стандартов; открытость и искренность его поведения; его интерес к новым идеям и инновациям; его настойчивость; его заинтересованность в получении информации о качестве своей работы.
Поддержка руководителем эффективного поведения своих подчиненных.
Поощряет ли руководитель сотрудников, которые стараются хорошо выполнять новые задания; насколько негативно реагирует он на тех, кто пробовал и ошибался, и в какой мере помогает он людям, которые стремятся к самостоятельности? Умеет ли он замечать то важное и полезное, что имеется в действиях других людей? Насколько он готов позволить людям делать то, что диктует им логика ситуации, а не то, что они должны, по его мнению, делать? И насколько он готов затем похвалить их за то ценное, что они сделали?
Как руководитель поощряет подчиненных за эффективное решение самостоятельно сформулированных ими задач.
Как руководитель поощряет мастерство, новаторство, творчество и критическое мышление, которые его сотрудники проявляют при решении самостоятельно сформулированных ими задач? Он может вознаградить их тем, что позволит им и в дальнейшем работать над их собственными задачами, а также вырабатывать и использовать свои собственные суждения; тем, что будет выдавать им премии или другие материальные знаки поощрения, или тем, что продемонстрирует одобрение (например, привлекая к поведению сотрудника внимание окружающих). Но еще лучше, если будут созданы такие ситуации, в которых эффективное и ориентированное на достижение поведение само по себе приносит награду. Полезно было бы также узнать, в какой мере руководитель варьирует награду в соответствии с ведущим мотивом конкретного подчиненного. Он может создавать ситуации, где вознаграждением за решение поставленной задачи служила бы теплая и доброжелательная реакция окружающих, и наоборот, теплота и поддержка коллектива сами по себе уже способны обеспечить человеку благоприятные условия для достижения.