Подчеркивая таким образом уместность различных видов поощрения, руководители могут вознаграждать людей не только за общий уровень производительности труда (который может быть и не особенно высок), но и за стремление понять необходимость в улучшениях, за попытки определить препятствия на пути к повышению эффективности работы и отыскать пути для их преодоления и т. д.
Руководители могут поощрять разных людей по-разному: одного – продвижением по службе, другого – теплотой и одобрением, третьего – похвалой за творческую деятельность. Таким образом, нужно соизмерять награду с мотивацией и потребностями индивида.
Но важнее всего, чтобы руководитель задумывался о своей собственной роли и воспринимал себя не только как человека, раздающего награды, но и как человека, структурирующего ситуации, в которых люди могут проверить себя в разных качествах, апробировать разные способы поведения и испытать внутреннее удовлетворение от успешно завершенной деятельности. Внешнее вознаграждение представляется менее эффективным, чем внутреннее, связанное с удовлетворением от успешного выполнения задания. Внешнее вознаграждение ведет к зависимости от руководства и снижает чувствительность работников к своим собственным ощущениям и проблемам (которая необходима для поиска и нахождения адекватных путей повышения мастерства) и остроту их удовлетворения от умения хорошо делать что-либо трудное и неприятное.
Более серьезная проблема связана со статусом, который в современной психологии ассоциируется с ролью внешних вознаграждений в процессе изменения поведения. Даже если предположить, что некто не знает, что его поведение как-то заботит других людей, сам факт знания того, что руководитель имеет право по собственному усмотрению распределять вызывающие зависть награды или накладывать штрафы и ставить эти свои решения в зависимость от определенного поведения работника, чрезвычайно усложняет дело.
Как известно каждому родителю, заявление «Если ты будешь хорошим мальчиком, я дам тебе конфетку» может спровоцировать вовсе не желаемое поведение, а реакцию типа: «Если ты не дашь мне конфетку, я тебе такое устрою!» Точно так же попытка подкреплять любые усилия по поддержанию порядка в доме выдачей карманных денег может повлечь за собой исчезновение проявления всяких усилий, не подкрепляющихся таким образом. И точно так же руководителям часто приходится сталкиваться с тем, что подчиненные перестают делать именно то, за что их хвалили.
Реакцию типа «Если он хочет, чтобы я сделал это, я не буду этого делать» трудно понять. Приведя множество реальных примеров, когда вознаграждение ослабляет спонтанную тенденцию включаться в желаемую деятельность (например, Deci, 1971; Lepper, 1973), т. е. превращает «игру» в «работу», Дешарм (DeCharms, 1969) выдвигает гипотезу, что люди предрасположены чувствовать, что держат под контролем собственную жизнь, то есть являются скорее игроками, чем пешками. Затем он переходит к предположению, что попытка использовать вознаграждения для манипулирования поведением приводит к тому, что человек начинает остро чувствовать себя пешкой в чьей-то игре и ощущает столь же сильное желание предпринять нечто для избавления от такого статуса. Негативные эмоции, вызванные манипуляцией, могут приводить к результатам, которые будут прямо противоположны ожидаемым. Под влиянием множества других переменных, таких, как стремление к независимости, стремление к долгосрочному вознаграждению, находящемуся во власти руководителя, и к возможности выбора, человек может начать делать все строго наоборот по отношению к тому, чего от него хотят, старается получать вознаграждения окольными путями, учится хитрить, начинает презирать авторитеты, развивает стойкое неуважение к механизмам, обеспечивающим нормальное функционирование общества, или меняется ролями с вышестоящим лицом, выдавая вознаграждение, ценное для руководителя, в обмен на поведение, желательное для самого подчиненного: «Если ты дашь мне конфетку, я тебя поцелую!»
Если уделять таким вопросам больше внимания, то это может привести к увеличению числа людей, думающих не только о наградах, которыми они распоряжаются и которые получают, но также и об изменении структуры заданий, направленном на то, чтобы подчиненные могли самостоятельно получать информацию об эффективности своей деятельности, а также определять свои собственные цели и планировать их достижение.
7. Перестроить свою собственную работу таким образом, чтобы больше сотрудников могли вместе с руководителем участвовать в анализе и влиять на внешние и внутренние силы, препятствующие эффективной работе организации, старались понять организационные процессы (в том числе, анализируя связи между различными аспектами и компонентами организационной политики) и осознавали, что у них появится бесчисленное множество интересных и достойных задач, если все больше и больше людей будут вовлекаться в деятельность высокого уровня, необходимую для эффективного управления и развития организации, и что перед ними, следовательно, открыты широкие перспективы для личного роста и развития. Таким образом сотрудники избавятся от установки: «Если руководитель получает какую-то выгоду, то подчиненные проигрывают». Выгоду может получить каждый.
8. Перестроить свою работу так, чтобы как можно больше людей знали и разделяли его мысли, чувства и поступки, направленные на организацию эффективной работы, переживали удовлетворение, которое приносит такое поведение, и в результате учились действовать самостоятельно и формировали у себя соответствующую внутреннюю мотивацию.
9. Начать на деле организовывать команды, состоящие из людей с дополняющими друг друга (хотя и не обязательно совместимыми) ценностями и видами компетентности, включающие также работников, способных добиваться слаженной и эффективной работы подобной команды.
Часть V
Новая концепция анализа и оценки компетентности
Глава 13
Модель и оценка компетентности, мотивации и поведения
В главе 6 мы привели аргументы в пользу того, что не следует пытаться оценивать мотивацию или способность к компетентному поведению вне связи со значимыми целями. Мы убедились (глава 3), что компетентность состоит из большого числа компонентов, многие из которых относительно независимы друг от друга, что некоторые компоненты относятся скорее к когнитивной сфере, а другие – к эмоциональной, и что эти компоненты компетентности могут в значительной степени заменять друг друга в качестве составляющих эффективного поведения. Чем больше таких компонентов вовлекает человек в процесс достижения значимых для себя целей, тем выше вероятность, что он этих целей добьется.
Этот способ анализа компетентности можно конкретизировать, обратившись к таблице 1.
В верхней части таблицы перечислены некоторые значимые для человека типы поведения. Они объединены в три группы, выделенные Макклелландом в 1958 году и эмпирически подтвержденные в работах автора данной книги (Raven, 1972; 1977). Эти группы – «Достижение», «Сотрудничество» и «Влияние». По вертикали перечислены компоненты эффективного поведения, наличие которых делает весьма вероятным успешное завершение какой-либо деятельности. Эти компоненты компетентности включают когнитивные процессы (такие, как планирование или определение возможных препятствий на пути к достижению цели), аффективные процессы (использование эмоций – позитивных и негативных – для выполнения задачи) и привычное поведение (например, привычка к интенсивной работе). Перечислены также другие влияющие на достижение цели факторы, – такие, как поддержка окружающих и уверенность в том, что определенное поведение не противоречит ни собственным принципам человека, ни общему мнению о том, что следует делать в такой ситуации.
Важность расчленения этих ценностных и поведенческих компонентов в процессе оценивания можно проиллюстрировать следующим примером. Индивид, для которого очень важны его успехи в футболе, может проявлять в этой области большую инициативу, принимать во внимание реакции окружения, прибегать к помощи других людей для улучшения своих результатов, искать новые технические приемы и идеи, улавливать самые незначительные подсказки, позволяющие повысить свое мастерство, а также быть чувствительным к одобрению или неодобрению со стороны партнеров. Однако, если бы мы оценивали способности того же самого человека к этим сложным когнитивным, аффективным и социальным действиям в связи с его деятельностью в области математики, которая, предположим, не является для него значимой, то можно было бы ошибочно заключить, что он к перечисленным выше действиям не способен (а не просто обладает низкой мотивацией). В прошлом преподаватели, психологи и администраторы слишком часто были склонны делать именно такие ошибочные выводы.