Читать интересную книгу 57 причин демотивации и как их устранить - Яна Золотова

С чем я сталкивалась лично:

Сотрудника просили подготовить максимально подробный отчет о выполненной работе. За оценку отчета и, соответственно, причитающуюся сотруднику премию отвечало несколько людей, которые между собой взаимодействовали весьма вяло. В итоге сотруднику приходилось заниматься пересылкой своего отчета от одного человека к другому. Мало того, что он должен был собирать показатели и непосредственно представлять отчет, так он должен был еще ждать и «выбивать» для себя проверку, чтобы получить то, что ему обещали, и то, что он заработал.

В компании никто не давал обратной связи. Сотрудник делал отчет, отсылал его проверяющему, но не получал ответа на свое письмо. Приходилось опять пересылать файлы, писать и звонить, стараясь получить хоть какую-то информацию. Однако такое упорство со стороны сотрудника воспринималось в коллективе не очень дружелюбно, и довольно быстро этот сотрудник начинал чувствовать себя просящим.

Сотрудник не мог тратить накопленные баллы на то, что действительно было интересно ему. Перечисление бонусов происходило только в том случае, если их тематика пересекалась с профессиональной деятельностью.

В таких ситуациях у сотрудников пропадало желание что-либо делать вообще, что неудивительно. И неважно, что это было: выполнение плана, участие в мероприятиях, создание контента и так далее. Даже у самых стойких со временем стало появляться ощущение, что они выпрашивают заработанное. В общем, несмотря на то что система поощрений была принята и должна была работать, фактически она не работала. Либо работала только в том случае, если руководитель лично «раздавал пинки».

Как этого избежать?

Учитывайте, что если у вас не установлены конкретные сроки выдачи поощрений, то получить обещанное сотрудник может захотеть в любой момент. Не стоит усложнять процесс получения сотрудником того, что он заработал. Часто руководитель думает, что ничего страшного не произойдет, если выплаты по какой-то причине отложатся: «Ну не увидели письмо, переслали еще раз. Всякое бывает, много дел». Я всегда против такого подхода и таких мыслей. Если вы не справляетесь (не хватает времени, нет желания) с тем, чтобы заниматься выплатами / подтверждением поощрения, делегируйте это кому-то еще. И, что важно, пусть для него это будет обязанностью (исходя из его функционала) в ряду его остальных обязанностей, а не той задачей, которую на него просто повесили. Вполне возможно, кто-то в отделе сам возьмет на себя обязанности по учету и распределению поощрений среди сотрудников. Некоторые любят такой род деятельности и с интересом, а главное, качественно будут этим заниматься.

Не делайте из сотрудников просителей – они запомнят это навсегда. И это, в свою очередь, может привести к печальным последствиям. Чего бы ни касалось потом ваше очередное начинание, основанное на подобной системе поощрения сотрудников, оно будет восприниматься ими в штыки. Осадок и воспоминания о том, как в прошлый раз приходилось выбивать заработанное, из памяти подчиненных убрать будет очень сложно, а в некоторых случаях – невозможно.

Проведите анализ по следующим пунктам:

Как сейчас в компании обстоят дела с системой поощрения?

Сколько времени уходит на ее реализацию?

Сколько ступеней в этом процессе?

Много ли задействовано людей?

Из чего состоит их коммуникация?

Сделайте этот процесс как можно проще для всех. Чем длиннее цепочка, тем чаще она дает сбои.

Если вы видите, что в компании есть какие-то проблемы, но не понимаете их причины, опросите сотрудников. Узнайте, как у них обстоят дела с получение поощрения, если ли какие-то сложности. И если они есть – устраняйте их. А после того как устраните, не забудьте об этом сообщить сотрудникам. Если персонал видит, что проблемы есть и они решаются, лояльность к организации сразу становится выше. В результате они станут охотнее делиться и другими проблемами, с которыми сталкиваются, что, в свою очередь, приведет к тому, что коммуникации в компании станут прозрачнее и активнее.

#5. Невыполненные обещания

Суть любого бизнеса: персонал, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть.

Ли Якокка

Нет ничего хуже невыполненных обещаний. Никто из нас не любит чувствовать себя обманутым. А именно так чувствует себя сотрудник, когда он не получает от руководства обратную связь, обещанную премию или поощрение. Когда сотруднику обещают уделить время для решения рабочего вопроса, но забывают об этом или заставляют ждать (без предупреждения), это негативно сказывается на лояльности сотрудника к компании и руководителю. Если говорить откровенно, то заставлять ждать себя без предупреждения – плохо и это не добавляет нам плюсов как руководителям.

Подобные ситуации крайне негативно сказываются на эффективности работы персонала, очень сильно демотивируют и порождают слухи и сплетни, которые начинают с большой скоростью распространяться по компании и достаточно сильно бьют по репутации руководителя и доверии к нему. Кстати, потерять уважение и доверие довольно просто, а вот вернуть – сложнее. В суете и многозадачности мы часто об этом забываем. Поэтому выполняйте обещания. Нарушать обещания – это не просто непрофессионально, но и не этично. И поступая так, вы подаете плохой пример для остальных. Если вы сами нарушаете обещания, вы не сможете потом просить не делать этого от своего персонала. Точнее, сможете, но они так же будут нарушать договоренности, потому что привыкли к тому, что эти договоренности нарушаются по отношению к ним. Это порочный круг. Если ваши сотрудники нарушают сроки сдачи проекта, договоренности, подумайте, не поступаете ли вы так же. Любые ситуации, которые происходят с нами в рабочей обстановке, аукаются нам. Если вы что-то делаете, это расходится по коллективу и, как бумеранг, возвращается к вам.

Как этого избежать?

Если вы что-то обещаете или о чем-то договорились, это нужно выполнять. Всегда и без исключений, не ища поводов для отговорок и не придумывая очередное алиби. Кстати, не нужно думать, что люди не видят и не понимают отговорок. Видят и понимают, и для них это выглядит как минимум странно. Вы авторитет, вы руководитель. Вы часто говорите правильные вещи и стараетесь мотивировать свой персонал. Но сами не придерживаетесь сказанного и требований. Получается, ваши слова расходятся с делами.

Если случился форс-мажор, который мешает выполнить договоренности, то сообщить об этом нужно заранее, а не тогда, когда вас об этом спросят. Не нужно молчать до последнего и тем более игнорировать беспокойство со стороны других людей. Случиться может разное, но важно то, как это поймет сотрудник.

Часто невыполненные обещания связаны с тем, что руководитель не справляется с нагрузкой. Это не такое редкое явление, как может показаться. Даже несмотря на то, что тайм-менеджмент знаком всем (в той или иной степени), многие так и не научились планировать. Посмотрите на свое время, расставьте приоритеты, выделите главное. Лучше решать одну задачу сфокусировано и целенаправленно, чем десять одновременно, перескакивая с одной на другую. Если ваша задача – развитие компании или отдела, и вы не можете уделять время на работу с персоналом в той мере, в которой должны, постарайтесь оптимизировать свою работу, проведя аудит времени: на что и как вы его тратите? Постарайтесь оптимизировать процессы и, конечно, делегируйте то, что можно делегировать. В этом очень полезно будет понимание стремлений и желаний персонала, его навыков, причем не только в рамках профессиональной деятельности. Если же ничего оптимизировать нельзя, возьмите помощника или кого-то, кто будет заниматься текучкой и тем, что не требует вашего непосредственного участия. Но никогда не нарушайте данных обещаний. Как правило, в случае правильного распределения текучки и делегирования полномочий у руководителя освобождается много времени для выполнения приоритетных задач. Не старайтесь быть везде и все делать лично.

#6. Хаотичность в действиях руководства

Человек должен заниматься тем, в чем он компетентен. А не тем что ему в голову взбрело, потому что он здесь главный.

Майкл Блумберг

Когда у руководителя много хороших идей, способствующих росту компании и персонала, – это здорово. Все мы встречали людей, которые генерируют идеи и хотят воплотить их в жизнь. У человека много целей, он старается достичь как можно большего с максимальным результатом. В целом такой руководитель нужен и важен, если в его идеях есть последовательность и они не противоречат одна другой. А это, увы, встречается не часто. В основном же на волне из множества идей и постоянных нововведений создается порой только хаос, что не способствует качественной работе, не мотивирует на нее (как часто думают), а наоборот, вызывает негативные эмоции. В ряде случаев довольно быстро персонал перестает воспринимать фонтан идей, исходящий от руководителя, всерьез и рассматривать их как задачи для выполнения в ближайшем будущем. Потому что знают, что через два дня у руководителя появится новая, не менее хорошая идея, но уже совершенно на другую тему, а иногда и противоречащая изначальной. Более того, как правило, такие руководители быстро загораются, но также быстро и остывают. В итоге многое, что должно было быть реализовано, зависает на начальном этапе. Еще хуже, если зависает уже на этапе разработки или внедрения. И тогда сотрудники не понимают, что они делали и зачем.