Анализируя следующие два года, прошедшие с момента создания и функционирования такой системы в нашей компании, можно отметить следующие достигнутые результаты.
1. В период общемирового кризиса компания не только не потеряла, но и существенно увеличила свои финансовые обороты.
2. Управленческая прибыль увеличилась в 2,5 раза.
3. Чистые активы компании возросли в 2 раза.
4. Доходы сотрудников поднялись в 1,3–1,5 раза.
5. Появились новые направления деятельности, о которых до этого мы даже не помышляли.
Также не обошлось и без ошибок, которые мы допустили в процессе внедрения системы.
В процессе обучения мы фиксировали выявленные «бриллианты» и расписывали этапы работы с ними. Проводили еженедельные совещания с руководителями «кросс-групп», на которых осуществляли анализ по каждому «бриллианту» в отдельности и отслеживали этапы работы с ним. Через полгода совещания на эту тему фактически сошли на нет. И хотя работа по этому направлению велась постоянно, мы прекратили ее фиксировать и учитывать, а самое главное, перестали видеть четкие и конкретные результаты.
Вторая наша существенная ошибка заключалась в том, что внедрение системы остановилось на уровне начальников отделов и практически не коснулось рядовых сотрудников.
То есть, учитывая специфику нашего бизнеса, в системе улучшений принимало участие не более 60 % сотрудников от общего числа сотрудников всей компании.
2011 г. прошел для нашей компании в процессах поглощений и слияний. В результате этого в коллектив влилось два новых коллектива сотрудников, а численность персонала компании выросла в три раза. Примкнувшие к нам коллективы уже имели свою многолетнюю историю, сложившиеся подходы к ведению бизнеса и управления. Поэтому стали возникать проблемы, связанные с работой и взаимоотношениями между сотрудниками, единством и пониманием целей развития компании, с учетом интересов всего объединенного коллектива.
Учитывая предыдущий положительный опыт проведенной в 2009 г. консультационной сессии, владельцами компании в начале марта 2012 г. было принято решение о проведении совместной работы уже в формате партнерской сессии. Сессия началась по новому принципу. Если раньше мы с автором работали в режиме консультирования (встречались один раз в неделю по два часа в течение шести месяцев), то теперь – в формате партнерской сессии: он и его помощник фактически вышли на работу в компанию – находятся рядом с сотрудниками и помогают им на протяжении всего рабочего дня, и так каждый день в течение 1,5 месяца. Изменилось также и название проекта на «менеджмент систем». Теперь основной упор сделан не на создание системы как таковой, а на обучение работе в ней и увлечение ею всех сотрудников компании (100 % персонала).
За время, прошедшее с начала этой партнерской сессии, нами уже решены многие вопросы:
– создана финансово-экономическая модель развития объединенной компании на ближайшие пять лет, предусматривающая в том числе и согласованный коллективом желаемый размер роста доходов каждого сотрудника в компании. В очередной раз достигнута договоренность с владельцами компании о минимальной планке прибыли и о распределении суммы ее превышения поровну между владельцами и коллективом. Также стало ясно, как и за счет чего мы сможем без резких и значительных увеличений оборота (более 50 % в год) ежегодно увеличивать на 37 % доходы каждого сотрудника;
– на сервере компании появился доступный для всех сотрудников информационный ресурс, на котором в режиме реального времени на всеобщее обозрение публикуются все основные документы и показатели по работе в рамках «Менеджмента систем»: описание и методология самой системы, образцы необходимых документов, экраны улучшений, папки владельцев, отчеты по работе с «бриллиантами», бюджеты времени сотрудников, резюме прошедших «кросс-групп», принятые ими программы улучшений и планы-графики их реализации, данные управленческого и финансового учета и т. п. Вся указанная информация также заносится в сводный экран улучшений по компании в целом. И в режиме реального времени любой может видеть, как работает система, как она развивается, по каким «бриллиантам» идет движение, какие «бриллианты» уже решены, а какие из них пока «буксуют»;
– один из заместителей генерального директора взял на себя обязанность по поддержанию и дальнейшему развитию «Менеджмента систем» в компании, а генеральный директор выделил ему на это более 60 % рабочего времени;
– за неполные полтора месяца с момента начала проведения партнерской сессии сотрудниками компании выявлено и зафиксировано количество «бриллиантов», превышающее в 1,3 раза общее количество сотрудников, более чем с половиной из «бриллиантов» идет активная работа, а более чем по 5 % «бриллиантов» сотрудниками проводятся стадии мониторинга запущенных программ улучшений и дальнейшего их внедрения.
Таким образом, на примере СК «ТИТ» можно увидеть, что данная система управления эффективно работает. Она позволяет успешно развивать бизнес компании, создает внутри коллектива командный здоровый психологический климат, объединяет интересы сотрудников, топ-менеджеров и владельцев для достижения единых целей и приносит всем не только деньги, но и удовольствие от проделанной работы.
Часть I
Почему подход Toyota к управлению следует называть менеджментом систем и почему это важно[3]
Раздел 1
Понятие тойотоподобной компании
В течение более чем 10 лет я постоянно затруднялся с ответом, когда меня спрашивали, чем я занимаюсь.
Вначале я говорил, что пытаюсь в своей организации (Московское перестраховочное общество, сокращенно – «Москва Ре») построить TQM – total quality management, затем, когда отказался от этой затеи и стал строить организацию на основе подхода Деминга к управлению, мне пришлось придумать понятный всем термин. Я говорил, что создаю компанию, подобную Toyota.
Как действующий руководитель, я постоянно ощущал «дистанцию огромного размера» между всевозможными движениями (за качество, за бережливое производство) и сутью подхода.
Каково же было мое удивление, когда Питер Сенге во втором издании своей книги «Пятая дисциплина» (2009 г.)[4] написал об отношении самого основателя этого управленческого подхода, отца «японского экономического чуда» американца Эдвардса Деминга к движению под флагом качества. Вот что он пишет: «Как я позже узнал, Деминг почти полностью перестал использовать терминологию общего управления качеством (TQM), поскольку считал, что она превратилась в ярлыки для обозначения инструментов и методов…»