Всем известно, что один из восьми принципов ИСО гласит: надо постоянно работать над улучшением. Вроде это всем понятно, убеждать никого не надо. Но как начать? И что делать? Что улучшать и к чему это приведет? Как отразить эффективность в цифрах, в людях, в результатах? Каждый движется в своем направлении…
Менеджмент систем позволяет систематизировать подходы, выстроить систему мышления, и в результате каждая внедряемая на предприятии система решения задач и управления дает плоды.
В данной книге вы найдете множество идей, примеров того, как внедряется система улучшений. Но как она действует и к каким результатам приводит, описать сложно, потому что она постоянно привносит новые изменения, новые правила. Главное – не останавливаться в пути.
Ю. А. Коростылев, мажоритарный владелец и генеральный директор компании «Элио – Украина», мебельный бизнес, Украина, Киев (вторая партнерская сессия, октябрь 2010 г.)
В книге в очень доступной форме изложена методология внедрения корпоративной культуры Toyota в современных компаниях на постсоветском пространстве, не имеющих исторического опыта в менеджменте (управлении) частного бизнеса.
Автор системно дает ответы руководителям и собственникам компаний, испробовавших разные модные концепции и не получивших ожидаемых результатов.
Каким путем пойти, с какой скоростью, какие подводные камни ожидают предприятие на пути превращения в тойотоподобную (термин автора) компанию?
Особо хочу отметить, что это методология, а не инструменты, о которых написано множество очень полезных книг (системы 5S, канбан, SMED – быстрая переналадка, семь видов потерь и т. д.).
Очень важно – и я могу это утверждать, исходя из собственного опыта, – что при запуске изменения всей компании как системы автоматически на определенных этапах возникает потребность в этих инструментах, и их внедрение будет происходить очень быстро и по всему фронту.
Если говорить образно, то, изменяя систему, вы начинаете плести косу, вплетая в нее разноцветные ленточки – они же инструменты. При этом каждая компания сама определяет, когда и какой инструмент ей необходимо внедрить (вплести ленточку).
В. В. Гранкин, мажоритарный владелец «Океан-банка», банковский бизнес, Россия, Москва (третья партнерская сессия, январь – февраль 2011 г.)
Что мне дал Проект по Внедрению Системы Улучшений?
Дал очень многое, хотя и совершенно не то, что я ожидал при старте.
У меня в голове рождались картинки некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают без остановки, а бизнес взмывает стрелой.
Получилось нечто другое: Система внедрена, хотя и со значительными подгонками под наш коллектив и ситуацию. Она работает потихоньку, на фоне. Число улучшений сокращается, но Система не умирает.
И мне все это скорее нравится, чем нет. Я понимаю, что подход «быстро и резко» не подходит ни мне, ни нашей компании. По ощущениям, мы получили уникальный инструмент, который еще много раз используем в разных ситуациях.
Как раз несколько дней назад пришла, как мне кажется, очень интересная мысль, как Систему можно использовать для снятия определенной внутренней напряженности и противоречий. И такое красивое решение без этого инструмента было бы невозможно.
Еще важное для меня осознание по результату Проекта: поступать надо только так, как сам считаешь правильным и к чему лежит душа, а не так, как тебе говорят или пишут. Такой подход дает тебе умение, уверенность в себе и силу.
Смотреть на жизнь я точно стал немного под другим углом зрения, за что очень и очень благодарен.
А. Ю. Лупандин, мажоритарный владелец и генеральный директор компании TTG, рекламно-производственный бизнес, Россия, Москва (четвертая партнерская сессия, октябрь 2011 г.)
Для того чтобы компания начала рассматривать возможность создания у себя системы постоянных улучшений и в целом системы менеджмента Toyota, важно, чтобы сошлось много факторов. Для начала должны правильно расположиться звезды. Затем нужен адепт-проповедник. Потом следует уверовать, а после много и вдумчиво работать, терпеть и опять верить.
Как мне кажется, введение в компании программы постоянных улучшений почти в каждом случае первоначально должно привести к вскрытию и локализации нескольких ключевых системных проблем, на которые замыкаются практически все процессы. В нашем случае такой проблемой стала финансовая, а именно – недостаток оборотного капитала для постоянного равномерного и прогнозируемого планирования финансового потока.
Еще одной серьезной проблемой, с которой мы столкнулись, было отсутствие стандартов и регламентов. Так получилось, что компания развивалась весьма стремительно и не нуждалась на определенном этапе в четких описанных стандартах, т. е., по сути, была организацией предпринимательского типа по духу, хотя по факту уже переросла этот этап. Таким образом, начав программу постоянных улучшений, мы поняли необходимость введения стандартов и регламентов, так как очень трудно улучшать некую непонятную и не описанную среду, из которой невозможно выделить требующие улучшения элементы…
Необходимость описания процессов и создания стандартов привела к следующей важной и неожиданной проблеме – коллектив, который весьма позитивно воспринял идею системы постоянных улучшений, оказался не готов к формализации. То, что помогло запустить программу быстро и без сопротивления, в то же время явилось ограничителем для более серьезного и планомерного процесса. Сотрудники привыкли работать достаточно свободно и в формате условно управляемого бардака; эта ситуация очень благоприятна для внедрения всего нового, но сильно сопротивляется любым процессам формализации.
Еще один неожиданный, но в целом весьма предсказуемый эффект – после старта программы лавинообразно увеличивается стекающийся к руководителю поток информации, который по всем показателям критически важен для компании. Становится отчетливо видно огромное количество мероприятий, которые нужно осуществить, причем каждое из них может привести к значительным улучшениям. В этот момент программа улучшений еще не может сама управляться и обходиться без энергетической подпитки энтузиастов. Все вместе это приводит к тому, что рассредотачивается внимание и распыляются усилия, а в итоге серьезно страдает результат. Из-за неочевидности расстановки приоритетов какие-то процессы упускаются из виду, недополучают внимания и начинают затихать, владельцы этих процессов «сдуваются» и в целом начинают более скептически оценивать внедряемые изменения.