учитывающую и мои интересы, и интересы партнера.
4. Продумать, какие эмоции нам нужны, чтобы действовать более эффективно.
5. Предпринять действия, чтобы самому оказаться в нужном эмоциональном состоянии.
6. Предпринять действия, чтобы помочь партнеру оказаться в нужном эмоциональном состоянии.
Разберемся подробнее с каждым из шагов. Часто бывает, что на любом из этапов уже становится понятно, что нужно делать дальше (не с точки зрения управления эмоциями, а на уровне конкретных действий по решению возникшей проблемы), и тогда целиком алгоритм использовать не нужно.
Шаг 1. Осознать и понять свою эмоцию
Часто одного только понимания, что происходит с моими собственными эмоциями, достаточно, чтобы справиться с управлением эмоциями другого.
Пример:
Участник делится месяц спустя после тренинга: «А я смог успокоить чрезвычайно недовольного клиента».
Мы: «О, супер, как тебе удалось?»
Он рассказывает: «Она позвонила и кричит мне в трубку. А я сижу за компьютером, и у меня как раз ваша карточка с эмоциями на столе висит. Я стал смотреть на нее и осознавать, что же я чувствую. Ну и параллельно слушаю, что там мне клиентка кричит, и сочувственно угукаю. И так как я на вашу карточку смотрел, я почему-то очень хорошо понимал, что она не в мой адрес ругается, а просто очень нервничает. Поэтому, когда она закончила, я искренне и очень спокойно стал прояснять, что конкретно случилось, и объяснять, что мы можем сделать, чтобы решить вопрос. И, видимо, так умиротворенно я это делал, что и она сразу успокоилась. Извинилась даже потом, что так агрессивно начала разговор».
Многим участникам поначалу кажется невероятным, что само по себе осознание эмоций настолько сильно влияет на то, как мы ими управляем – и, соответственно, управляем эмоциями других. Но раз за разом они рассказывают случаи, когда одного только осознания эмоций было достаточно, чтобы разговор пошел совсем по другому пути.
Шаг 2. Осознать и понять эмоцию партнера / членов группы
Мы можем осознать эмоцию партнера или группы в ходе конкретной встречи, а если речь идет о лидерстве, то предложить человеку или группе мониторить свое состояние. Правда, как мы уже неоднократно говорили, людям бывает сложно осознавать свои эмоции. Кроме того, как и в случае любого мониторинга, важно понимание людьми, зачем мы его проводим, чтобы, во-первых, у них не возникало какой эмоции (правильно, страха), а во-вторых, не появилось ложных ожиданий, что мы, например, обязательно поправим все, что вызывает у них «негативные» эмоции.
При этом вести мониторинг эмоций – это очень хороший первый шаг для развития культуры эмоционального лидерства в компании. И в целом отличная практика для управления эмоциями в группе или в сообществе. Во-первых, само по себе наблюдение за эмоциями уже запускает процессы изменения эмоционального состояния в коллективе (поскольку дает толчок процессу осознания, а следовательно, и управления).
Во-вторых, снимается часть сложностей, как завести с людьми разговор об эмоциях. Теперь у вас есть повод: вы всегда можете спросить, как идет мониторинг, что люди пронаблюдали, что заметили. В некоторых случаях окажется, что ситуация требует не управления эмоциями, а принятия управленческих решений. Например, один из руководителей, обсуждая с сотрудником его эмоциональное состояние, выяснил, что тот тревожится из-за перегруженности рабочими задачами. Он считал, что, как ответственный сотрудник, он должен справляться с этой проблемой сам и «не ныть», поэтому руководитель был даже не в курсе, что объективно сотрудник взвалил на себя слишком много задач. Это стало поводом для обсуждения, какие задачи можно перераспределить между другими коллегами, и естественным образом тревожность у этого сотрудника снизилась.
Дала задание своей команде три раза в день проверять свое эмоциональное состояние: записывать задачи и при этом фиксировать, какие эмоции в тот момент испытывает сотрудник. Стали разбирать, насколько эмоции связаны с выполняемой работой и что можно предпринять для снятия тревоги или устранения уныния. Обсудили эмоциональное выгорание от рутины.
Все проблемы свелись к тому, что проговаривать страшно и сложно: страшно показаться глупым, страшно, что отругают, страшно принимать решения и брать ответственность. Еще стыдно, что при наличии опыта есть проблемы в достаточно очевидных участках работы.
Екатерина Савлева, тимлид IT-компании
Еще один важный нюанс. Если вы планируете запускать мониторинг, имеет смысл обучить людей не только осознанию эмоций, но и тому, что не существует негативных и позитивных эмоций. Потому что, скорее всего, начав мониторить свои эмоции, люди обнаружат, что в их работе присутствует очень много страхов и раздражения. Это естественная ситуация: нам все время надо решать рабочие задачи, поэтому мы испытываем довольно много тревоги («всё ли я успею», «всё ли у меня получится» и так далее). И, кроме того, мы все время коммуницируем с другими людьми, а значит, неизбежно возникают шероховатости, нестыковки, противоречия в том, что мы делаем. Это вызывает раздражение, которое к тому же имеет свойство накапливаться.
Осознание того, что наш рабочий день буквально состоит из страхов и раздражения, для многих может стать поводом для расстройства: «Как же так? Я люблю свою работу, почему же я чувствую на ней столько негатива?» Вот поэтому имеет смысл поговорить заранее о пользе и вреде различных эмоций, а также о том, что наличие некоторого страха и раздражения совершенно нормально в течение рабочего дня. Это естественная картина. При этом, если мы хотим, чтобы в нашей работе было больше радости и драйва, мы можем предпринять для этого какие-то конкретные усилия. И тогда инициатива по этому поводу будет исходить не сверху, от руководителя, а от самих сотрудников.
Шаг 3. Определить цель, учитывающую и мои интересы, и интересы партнера
Здесь есть два важных нюанса.
Во-первых, мы еще раз хотим обратить внимание на то, что нет хороших и плохих эмоций, нет какого-то единого правильного эмоционального состояния на работе. Разные рабочие задачи наиболее эффективно решаются в разных эмоциональных состояниях, о чем мы уже говорили, когда речь шла о стилях лидерства. В этом смысле мы не являемся сторонниками довольно распространенной концепции, согласно которой работодатель должен заботиться о счастье сотрудников. Мы придерживаемся точки зрения, что лучше поддерживать у людей такое эмоциональное состояние, которое наилучшим образом будет соответствовать задачам, которые нам сейчас предстоит решать.
Во-вторых, поскольку управление эмоциями других часто ассоциируется с манипуляциями, мы особо хотим подчеркнуть, что, формулируя цель и выбирая, что мы сейчас будем делать, мы все-таки исходим из подхода win-win, то есть максимального общего выигрыша. Учитываем, что важно для нас всех. Если, например, мне нужно повлиять на эмоции сотрудника, чтобы он задержался и