На основе полученных данных Макклелланд приходит к выводу, что проще всего это делать в атмосфере теплоты, открытости, доверительности, честности, когда эмоциональное напряжение, связанное с самооценкой, встречает понимание и когда решения отдельных людей не вызывают сопротивления группы. В отсутствие такой атмосферы сердечности и терпимости люди чувствуют угрозу и отступают на оборонительные позиции. А в отсутствие досуга, необходимого, чтобы сформулировать и испытать новые стратегии, они невольно возвращаются к кругу тех мыслей и действий, которые в прошлом приводили их хотя бы к незначительному успеху. Необходимо предоставлять информацию, которая поможет устранить вызывающие конфликт убеждения (такие, например, как «я не принадлежу к типу людей, стремящихся к достижениям» или «человек, стремящийся к достижениям, неприятен, двуличен и руководствуется только мотивами личной выгоды»). Этот процесс можно облегчить, снабдив людей понятиями, которые они смогут использовать для анализа своих ценностей, основ компетентности, социальных институтов, в которых они живут и работают, и последствий, которые влекут за собой их убеждения и действия. Люди часто предвидят следствия, но не оценивают их, поэтому можно многого достичь путем обсуждения долгосрочных социальных последствий альтернативных направлений деятельности и нравственного смысла отдельных действий. Это помогает людям укрепить свои представления о том, как себя следует вести. Как показал Фишбейн (Fishbein), такие представления оказывают мощное влияние на поведение людей. (В скобках отметим, что одна из целей «Эдинбургских опросников» как раз и состоит в обеспечении информацией и формулировке понятий, необходимых для выполнения таких задач.)
Процесс изменения ценностей можно также облегчить, если подчеркивать, что люди в принципе могут меняться и на самом деле меняются. Свидетельство тому – эффективность программ, разработанных самим Макклелландом (около двух третей участников, прошедших программу, начинают думать, чувствовать и вести себя так, как в начале вела себя только одна треть; см.: McClelland, Winter 1969; Miron, McClelland, 1979; Gorman, Molloy, 1972), и тот факт, что люди кардинально меняют свое поведение при смене ими социальной роли. Человек станет вести себя совершенно по-другому, если скажет себе: «теперь я – родитель», «теперь я – преподаватель», «теперь я – администратор». Ярлык «я веду себя теперь, как родитель, преподаватель или должностное лицо» (или как «человек, стремящийся к высоким достижениям») влияет на самые разные аспекты поведения. Облеченные в словесную форму размышления о людях, вещах и ситуациях заметно влияют на поведение. Именно поэтому «перо сильнее шпаги». Следовательно, важно ввести в наш повседневный оборот новые определения роли сотрудника и руководителя и выработать новое понимание участия в управлении, делегирования ответственности и демократии. Однако для формулировки таких ролевых дефиниций необходима достаточно обширная и подробная информация о том, как думают, чувствуют и ведут себя люди, исполняющие данную роль. Большинство людей просто не имеют никакого представления о том, как думают, чувствуют и ведут себя люди с другими побуждениями и ценностями. Следовательно, создатели программ, цель которых – помочь людям осознать свои ценности, и работающие с ними педагоги должны дать необходимую информацию. Это можно сделать с помощью результатов научных исследований и набора отдельных житейских случаев и закрепить в ролевых играх. Результаты улучшаются, если от участников требуется не просто повторять то, что им сообщили, а самостоятельно изобретать необходимые им способы мышления.
Чтобы активизировать внимание к «болевым точкам», можно принять твердое (предпочтительно – коллективное) решение обсуждать в течение целого дня такие проблемы, как показатели достижений, инновации и т. д. и одновременно свести к минимуму беседы на темы «что почем», «как вести хозяйство» и «как избежать риска». Тогда деятельность становится более осознанной, а посторонние дела меньше отвлекают.
Если люди собираются изменить свое поведение, для этого им понадобятся подробные представления о различных чувствах и способах поведения. Чтобы обеспечить запас таких представлений, часто бывает необходимо обучить людей детальной технологии того, как именно надо анализировать содержание и интенсивность ценностно нагруженных видов компетентности, которыми обладают другие. Это поможет им выработать соответствующий понятийный аппарат для размышлений о том, каких компонентов компетентости им не хватает и к чему они должны стремиться. Люди получат возможность выразить словами идеи, которые они прежде сознавали, но не могли сформулировать даже для себя. И это позволит в большей степени и более эффективно использовать уже существующие резервы компетентности, а не переключаться на поиск новых. Процесс можно ускорить при помощи разнообразных ролевых игр, в которых задействованы разные стили поведения (включая их когнитивные и эмоциональные компоненты). Так, опробовав эти стили на «пригодность», участники смогут установить, какими людьми они хотели бы быть.
По мере накопления опыта применения систем оценки мотивации применительно к отдельным случаям или к ролевому поведению можно переходить к «реалистичным» педагогическим инсценировкам и «играм». Такого рода игры предоставляют возможность попытаться по-настоящему найти скрытые в своем окружении возможности, поставить перед собой сложные, но осуществимые задачи и проконтролировать результаты своих действий, чтобы лучше понять, с чем имеешь дело, и т. д. Люди обучаются распознавать и обозначать эти процессы и составляющие их компоненты, чтобы в будущем более эффективно управлять своим собственным поведением.
Ролевые игры полезны также тем, что позволяют опробовать и улучшить новые способы поведения в ситуациях, где последствия ошибок не столь серьезны, как в реальной жизни. Люди получают возможность сформировать новые привычки (способы мышления, чувства и модели поведения), которые в дальнейшем можно будет воспроизвести в реальных ситуациях.
Следует еще раз подчеркнуть тот факт, что мы придаем особую важность личности – ее ценностям, видам компетентности, способам мышления и общим формам поведения. Это резко контрастирует с широко распространенным мнением о том, что цель профессиональных тренингов заключается в развитии специальных навыков. Мы утверждаем, что общие способы мышления, типичные проявления чувств и устойчивые формы поведения оказывают значительное влияние на любую ситуацию. А владение специальными навыками, например, машинописью, зависит от ситуации. Иными словами, обучение специальным навыкам зависит от наличия в ближайшем окружении определенных предметов (например, пишущих машинок). Следовательно, такие навыки не могут постоянно влиять на поведение. При этом более универсальные виды компетентности определяют как мотивацию приобретения пишущей машинки и формирование навыка ее использования, так и собственно способность к ее эффективному использованию.
В программах Макклелланда участники, детально обсудив новые чувства, способы мышления и поведения, переходят к следующему шагу – они принимают решение об изменении и о том, как именно они хотят измениться, а также еще раз обдумывают причины этих изменений. Но прежде всего они дают самим себе обещание измениться, и лучше всего, если при этом они составляют определенный план действий с указанием времени, к которому они собираются достичь той или иной цели. Кроме того, важно установить механизм анализа, с помощью которого участники программы смогут контролировать продвижение к своим целям, оценивать препятствия и обдумывать, как закрепить желаемое поведение, прежде всего преодолевая сопротивление со стороны менее просвещенных коллег.
Многое из сказанного относится к непроизводственным развивающим программам. Однако почти все это приложимо и к работе. Часто имеет смысл создать возможности для обсуждения ценностей – в группе или на индивидуальной основе. Можно способствовать обсуждению ценностных дилемм и в ходе обсуждения обеспечивать людей информацией о том, к чему ведет следование альтернативным системам ценностей. Можно пользоваться различными ситуациями не только для коррекции неадекватных ожиданий, но и для работы с обиходными установками, которые не поощряют проявлений социально желательного поведения. Руководители могут определять свои собственные ценности и разъяснять подчиненным, почему ориентация на эти ценности может принести пользу и им самим. Они могут с помощью коллег разрешать свои собственные ценностные дилеммы. Они могут поддерживать коллег и подчиненных, стремящихся к целям, которые сами руководители считают важными. Они могут поощрять общение своих подчиненных с другими людьми, имеющими подобные ценности. Они могут перемещать людей, ориентированных на высоко значимые ценности, на такие должности, где окружающие будут поддерживать их, а не высмеивать. Они могут влиять на общую обстановку в организации и на уровень поддержки, которую обеспечивают другие люди определенным видам деятельности.