Занавес. Я сказал: «
Хорошо. Кеннет не знает, что он должен делать. Вы не знаете, что он должен делать. И вы возмущены этим? Я правильно понял ситуацию?»
Йонас сказал: «Об этом я не подумал».
Когда я спросил его, как долго это продолжалось, ответ заставил меня буквально прикусить язык, чтобы не показать своих чувств: семь лет.
Семь лет!
Я говорю именно об этом. Иногда нужно сделать шаг назад и заново посмотреть на ситуацию. Я не хочу показаться заносчивым. Конечно, мне было проще. Я не варился в этой ситуации, мог взглянуть на нее со стороны. Йонас получил задание записать приоритеты Кеннета. Кеннет обрадовался, в его работе внезапно появился смысл – и его перестали критиковать за то, чего он по незнанию не делал.
Вывод из всего этого простой: пусть каждый делает свою работу. Ваша работа как начальника заключается в том, чтобы дать сотрудникам все необходимое для ее выполнения.
Глава 21
Руководитель или специалист? Ваша задача как начальника
Иногда сотрудники считают, что начальник должен решать их проблемы. Что работа начальника заключается в том, чтобы всегда спешить на помощь подчиненным.
Я считаю, что это одновременно и правильно, и неправильно.
Правильно в том смысле, что начальник должен делать так, чтобы у каждого сотрудника были лучшие условия для выполнения его задач. Правильные инструкции, правильное образование, правильная поддержка, достаточно времени, хорошие комментарии, достаточное количество похвалы, работающие инструменты и оборудование – и это еще не все параметры.
Но вместе с тем это отношение неправильно, потому что работа начальника не заключается в том, чтобы выполнять работу других. Это ваша задача выполнять вашу работу. Работа начальника в том, чтобы то, что написано абзацем выше, происходило как надо. Но непосредственно выполнение работы всегда будет задачей каждого сотрудника, как бы печально это ни было. Мы не можем обсуждать, кто фактически должен выполнять ваши собственные задачи.
Как начальники, так и их подчиненные иногда попадают в эту ловушку, когда сотрудники делегируют свои задачи начальнику, а потом контролируют их выполнение. Это нехорошо, и, прежде всего, не особенно эффективно. Если все должен делать один человек, то в конце концов вся работа встанет, потому что все будут ждать начальника. И если начальник должен делать все – зачем нам тогда сотрудники?
Многие начальники – как Йонас в недавнем примере – совершенно неверно понимают свою задачу. Поймите меня правильно – есть причины, почему они еще не осознали этого, я не виню их, но я говорю, что сейчас есть возможность разрушить эту совершенно неудачную систему.
Посмотрите на этот рисунок:
Обычный рабочий день начальника можно разделить на две части. (Всем консультантам по менеджменту, с растущим раздражением читающим это: я знаю, что рисунок сверху был сильно изменен.)
В левой части помещается все, что связано с управлением коллективом, то есть такой деятельностью, как обучение персонала, его подготовка, контроль, проведение личных встреч, заседаний всей группы, мотивация, поддержка, выслушивание проблем, помощь при необходимости, обратная связь – положительная и отрицательная, плюс еще длинный список более или менее сложных вещей. Цель этого в том, чтобы работу выполнял кто-то другой, а не сам начальник.
Многие до сих пор верят в то, что начальник должен быть лучше всех во всем. Я часто вижу это в различных сферах, особенно там, где люди занимаются техническими вопросами. Это очень печально, потому что начальники становятся главными бутылочными горлышками во многих вопросах. Они вникают во все и контролируют каждую мелочь, потому что считают себя единственными людьми, понимающими проблему. В результате без них не решается ни один вопрос.
Давайте делать так, как делали всегда, – так надежнее
Но вот что происходит на самом деле:
Лучший механик становится начальником смены и в конце концов начальником мастерской. Лучший администратор-экономист становится главным бухгалтером, отвечающим за десять других администраторов.
Лучший врач становится главным врачом и заведующим отделением.
Лучший консультант становится главным консультантом.
Лучший уборщик становится руководителем бригады.
Лучший инженер становится техническим директором.
Список может быть длинным, и есть даже множество примеров того, как не лучший, а наоборот, самый плохой специалист становился руководителем группы со всеми вытекающими последствиями. Обстоятельства этих назначений настолько туманны, что можно задуматься, а все ли в порядке у руководства. Но даже если начальником становится лучший из лучших, он не должен делать всю работу за других.
Что я хочу сказать: в рабочие будни колесики крутятся быстро. Больше мы не можем успевать все. Я не знаю никого, кто заканчивает работу по звонку в пять часов. Всегда нужно сделать что-то еще, и тогда нужно выделять приоритеты.
Каким должен быть баланс между вашим временем как руководителя и как специалиста – решать только вам. На какой стадии годового цикла вы находитесь? Есть ли у вас дедлайны? Как дела с достижением целевых показателей? Сколько людей в вашем распоряжении? Какой уровень компетенции сотрудников? Насколько они опытные и самостоятельные?
Вы знаете ответы на эти вопросы? Если нет – узнайте. Дальше в книге вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам сделать это. Пожалуйста, отнеситесь к этому серьезно.
Риск в том, что при неправильном фокусе внимания вы рискуете попасть вот в такую ситуацию:
Возможно, в вашем случае распределение времени будет 50/50. Или 40/60. А может быть, 60/40. Бывает по-разному. Иногда на этот вопрос невозможно ответить. Я хочу, чтобы вы хорошо подумали об этом и постарались создать образ того, как вы хотите в будущем использовать ваше время.
Каким будет оптимальное распределение времени в вашей конкретной ситуации? 50/50? 60/40? 30/70?
Вернитесь к формулировке вашей миссии и подумайте. Важно, чтобы вы сами посмотрели на вашу ситуацию и приняли осознанное решение: я хочу, чтобы было вот так.
Это всегда лучше, чем ну так получилось.
Внимание: я не говорю, что у вас в планах должно быть как можно больше руководства. Но его должно быть достаточно.
А если баланса не будет, что тогда?
Я рад, что вы спросили. Тогда произойдет следующее.
Придется постоянно принимать массу срочных решений, и вы станете вечным спасателем в вашей команде. Поздравляем!
Вы рискуете стать человеком, который решает все проблемы. Вы будете отвечать на один и тот же вопрос по несколько раз, и зачастую задавать его будет один и тот же человек. Никто никогда ничему не научится. Сотрудники будут пользоваться вашим мозгом вместо собственного.
Вы будете очень активны, но не слишком