Читать интересную книгу Управление карьерой менеджера - Елена Молл

Взаимодействие с ваадеаьцем компании

Изменение формы собственности и высокие темпы роста организаций в современной России повлекли за собой возникновение существенных проблем в области управления, связанных с взаимоотношениями владельцев компаний между собой, владельцев и менеджмента, влиянием владельцев на процесс управления. Изучение 10 фирм (1998–2000) показало, что скрытый конфликт «владельцы – топ-менеджеры» сказывается на целеполагании, реализации принятых решений, мотивации персонала и имеет существенные психологические последствия для топ-менеджеров:

• снижение профессионального самоуважения;

• отсутствие инициативы;

• усталость;

• организационная лень.

На этой стадии развития бизнеса парадоксальность ситуации заключается в том, что люди, в наибольшей степени заинтересованные в эффективности деятельности собственных компаний, в ряде случаев оказывают на них негативное, а иногда просто разрушительное воздействие.

Наличие существенных источников власти позволяет владельцам принимать управленческие решения, обусловленные не экономической целесообразностью, а направленные на решение личностных проблем. Например, привлечение к управлению родственников и друзей является компенсацией высокого уровня тревожности, проекцией собственных ценностных ориентаций и установок на других. Позитивные аспекты кадровых решений по родственно-дружеским критериям – преданность персонала, направленная мотивация, более широкие возможности контроля. Негативные аспекты – отсутствие у родственников необходимого уровня профессионализма, превышение полномочий, использование ими дополнительных источников власти, формирование неблагоприятного климата и ощущение отсутствия перспективы у остального персонала, перенос деловых конфликтов в личную сферу.

Отсутствие организационных регуляторов эмоциональной неустойчивости владельцев влечет за собой принятие решений под влиянием эмоций, создание напряженной атмосферы, формирование у работников мотивации избегания неудач, использование ими ситуации в своих целях (манипулирование). Осознавая как позитивную, так и негативную стороны совмещения непосредственного управления и владения, часть владельцев реально находятся в процессе передачи основных управленческих функций в своих компаниях наемному управленческому персоналу или считают, что находятся. Проблемы владельцев-менеджеров ощущаются более остро в связи с тем, что Россия переходит десятилетний рубеж. Многие исследователи, в том числе Д. Хант, отмечают, что работа менеджеров на одном месте более 10 лет (даже при расширении и развитии компании) чревата существенными изменениями в поведении.

Синдромы «10 лет менеджмента»

перегорание ( нервозность, эмоциональные срывы, цинизм );

предпринимательское самоубийство ( безразличие, вялость );

приобретенная беспомощность (преувеличение объективных трудностей, оправдание инертности, большое внимание оперативному управлению );

кризис (сомнения в правильности выбранного пути, разочарования, «проигрыш» по сравнению…).

В России синдромы «10 лет» усугублены чрезмерными физическими и психическими нагрузками людей, участвующих в становлении бизнеса. Выход из этой ситуации, связанный с новым направлением деятельности (например, политика) или новым бизнесом, продолжительным отдыхом или кругосветным путешествием, требует передачи компании в надежные руки. Однако не все участники процесса перехода от непосредственного управления к владению понимают его суть. Реально это переход владельца от управления развитием компании (управление направлением изменений структуры, состава, функций и поведения в зависимости от априорно заданной программы развития компании и изменений среды) к управлению ее назначением (изменение целенаправленности компании, определение и ограничения остальных классов управления, т. е. «управление – управлением»). Очень важно добиться понимания как владельца, так и топ-менеджеров, что это переход к другому классу управления. Знание законов управления в каждом из классов облегчает сам процесс перехода.

Эффективность деятельности компании снижается, а менеджеры-руководители демонстрируют регрессивные тенденции развития, если владельцы, декларируя самостоятельность команды менеджеров, пытаются вмешиваться в управление на ином уровне, чем сами же задали для себя. Основные мотивы, связанные с переходом от управления развитием к «управлению – управлением»: частичная разгрузка владельца и освобождение от части ответственности, экономия времени. Исследования 1993–1994 гг. дают усредненный портрет владельцев. Средний возраст предпринимателей, начавших крупное дело в России в тот период, колебался в пределах 20–29 лет, в отличие от возраста предпринимателей в других странах, где возрастная планка выше и равна 30–39 годам. 76 % из числа опрошенных склонны к активным действиям, а 60 % из них склонны к риску. Основным побудительным мотивом активности в бизнесе является желание обеспечить своим детям достойное будущее. 18 % менеджеров в процессе становления бизнеса переживали серьезные неудачи. В результате, энергичность и активность (иногда мы имеем дело с энергоизбыточным типом) приводят к невозможности неучастия в делах компании, интернальности (локализация ответственности на себя), а пережитые неудачи, завышенная самооценка, потребность в безопасности обусловливают чувство неуверенности в возможностях других людей справиться со сложными производственными вопросами. Собственная потребность в достижениях сказывается на оценке достижений топ-менеджеров в сторону ее занижения. Негативные установки, связанные с опасениями наличия дополнительного риска, недостаточной информированности, утраты источников власти в компании, роста самостоятельности не идеальных менеджеров, находят, по мнению владельцев, свое подтверждение на практике и являются основой характера взаимодействия и особенностей управленческой деятельности.

Ситуация может осложняться в связи с возрастными и внут-риличностными кризисами владельцев. Эффективное взаимодействие с владельцами необходимо прежде всего топ-менеджерам. Это влечет за собой для топ-менеджеров лучшее понимание целей и задач, повышение информированности, приобретение большего веса и авторитета, получение большей свободы и самостоятельности, более высоких вознаграждений за свою работу и лучшее использование своих знаний и способностей. Усилия менеджеров направлены на преодоление перечисленных барьеров, свойственных переходному периоду, но результаты в значительной степени зависят от экономических показателей работы компании, от выбранной стратегии и технологии общения с владельцами, от возможности создания дополнительных побуждений к оптимизации процесса управления. Адекватная модель взаимодействия владельцев и топ-менеджеров обеспечивается качественной управленческой подготовкой всех его участников.

Опыт индивидуального консультирования показывает, что эффективность деятельности компании, профилактика регресса топ-менеджеров обусловлены своевременностью осуществления владельцем последовательности обоснованных (иногда требуется поддержка специалистов) решений и реализацией их на практике:

• управлять или владеть (управлять – управлением);

• команда топ-менеджеров или человек, которому можно доверить все;

• стратегия перехода от активного участия в управлении к владению;

• критерии необходимости возврата к предыдущему классу управления.

Глава 14 Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера

Управленческие группы

Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 г. показал, что 68 % российских менеджеров считают главным в управлении «создание и развитие работоспособного коллектива». [12]

Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных карьер, т. е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение по уровням иерархии группы единомышленников. Первый российский Президент привез с собой в Москву В. Ильюшина, Ю. Петрова, Г. Бурбулиса и других выходцев из Свердловска. Анатолий Чубайс «вывез» из Петербурга А. Кудрина, А. Коха, С. Васильева и т. д.