Читать интересную книгу Управление карьерой менеджера - Елена Молл

Можно выделить два типа менторства:

• тип, основанный на взаимоотношениях (горизонтальные или иерархические протеже-ментор взаимоотношения);

• тип, основанный на приобретении с помощью опыта ментора необходимых навыков.

Примером первого типа менторства являются взаимоотношения М. Банди и Г. Киссинжера. М. Банди, благоволивший 39-летнему профессору Гарвардского университета , помог Киссинжеру занять пост директора Гарвардского центра международных отношений, что позволило последнему построить в дальнейшем успешную карьеру (Кокошкин А., Рогов С., 1986).

Примером второго типа менторства могут служить ранние отношения 3. Бжезинского и Д. Картера. 3. Бжезинский очень рано проявил интерес к Картеру как к возможному кандидату в президенты и, приняв на себя роль ментора, в течение нескольких лет посылал ему серии статей по вопросам внешней политики. В 1976 г. Бжезинский возглавил специальную группу из двадцати восьми специалистов, помогавших Картеру вести предвыборную кампанию.

Результаты опроса читателей журнала «Harvard Business Review» показали, что из 3976 опрошенных руководителей около 67 % имели в начале карьеры менторов. Менеджеры, включенные в менторские отношения, достигли значительно лучших результатов, чем руководители, не имевшие их, и планируют сами играть роль менторов в будущем.

Исполнение роли ментора (покровителя) предполагает:

• использование своих связей и авторитета для того, чтобы непосредственно повлиять на продвижение;

• информирование о принятых нормах и правилах поведения;

• обсуждение преимуществ, недостатков и сложностей ожидаемых путей развития карьеры;

• обсуждение производственных проблем, взаимоотношений с подчиненными, руководителями, коллегами;

• информирование о возможных формах повышения квалификации;

• помощь в установлении контактов с сотрудниками различных подразделений организации;

• широкую «рекламу» результатов работы молодых работников.

К. Крам опросил 520 руководителей высшего звена (мужчин) относительно их менторских функций. Менторство предполагает профессиональную и психологическую поддержку. Менторство в управленческой сфере позволяет быстрее осуществлять карьерный рост, а психологическая поддержка в большей степени определяет достигнутый руководителем уровень оплаты (Scandura Т., 1992). 83 % менеджеров предпочитают формальным неформальные менторские программы. Менторские отношения проходят четыре фазы. В табл. 13.1 представлены описания этих фаз.

Важнейшими характеристиками, отражающими возможность того, что руководитель станет ментором, являются альтруизм и позитивный настрой. У менеджеров в 30 лет может быть ментор, которому 43 года (средняя разница в возрасте сохраняется и равна примерно 13 годам).

Одним из видов менторства является групповое менторство. В случае группового менторства помощь в планировании карьеры, поддержку и контроль осуществляет группа менеджеров. Например, в некоторых компаниях при департаментах управления человеческими ресурсами существуют специальные группы советников, которые состоят из менеджеров высшего звена, которые должны помогать руководителям среднего и низшего звеньев во всех ситуациях, связанных с изменением характера работы при:

• переходе на другую должность;

• изменении направления деятельности подразделения или организации в целом;

• реорганизации или формировании новых рабочих групп;

• изменениях функций, оборудования;

• переезде в другой город, страну, здание.

Возможно консультирование менеджера одним из членом такой группы перед выходом на пенсию.

Таблица 13.1

Фазы менторских отношений (Kram К., 1983)

На высших ступенях управленческой иерархии демонстрируются примеры эффективного формирования отдельных характеристик менеджеров под влиянием группового менторства. Д. Картера можно с полным основанием назвать кандидатом, подготовленным на пост президента США руководителями Трехсторонней комиссии (назначение комиссии – координация внешнеполитической деятельности США и других стран. В нее вошли в равной пропорции представители США, Западной Европы и Японии). Его политическая карьера получила весьма мощный импульс в связи с тем, что его пригласили стать членом Трехсторонней комиссии. Это вывело Д. Картера из провинциальной глуши и позволило ему установить необходимые контакты в правящем классе, сформировать отдельные элементы управленческой деятельности. Помощник Картера оценил это событие как одну из самых счастливых случайностей, имеющую решающее значение для получения поддержки в верхнем эшелоне.

Однако групповое менторство может иметь и негативные последствия. Менеджер может попасть в психологическую или какую-либо иную зависимость от группы менторов. Например, став президентом, Д. Картер не смог преодолеть в себе благоговения провинциала перед эрудированными профессорами.

Преемник

Одна из наиболее тонких проблем управленческой карьеры – проблема преемника. Она имеет две стороны: достойное завершение карьеры одного менеджера и подготовка и включение в деятельность другого. Преимущество царских династий состоит в том, что чаще всего заблаговременно известен преемник царствующей особы. Этот факт позволяет тщательно и без спешки, порой с момента рождения, готовить преемника к предстоящей миссии, сложной управленческой деятельности. На Руси эта проблема встала остро при Петре Первом, который, как известно, до последнего момента не называл своего преемника и не успел…

Одним из частных случаев проблемы преемника является замещение должности «первого лица» компании. Важной ступенью в карьере любого менеджера является назначение его на такую должность. Высшее руководство в американских компаниях может осуществляться в одной из трех форм: полное единоначалие, руководство, осуществляемое двумя должностными лицами, или управление силами группы высших руководителей. С 1963 по 1987 г. число компаний, во главе которых стояли группы руководителей, возросло в 3 раза, а их доля в общем числе компаний США составляет около 25 %. В половине компаний высшее руководство было представлено двумя руководителями. Коллегиальное руководство свойственно преимущественно для крупных компаний. При такой системе управления замена руководителя высшего ранга обычно не вызывает осложнений. Среди преемников высших руководителей большинство составляют лица, проработавшие в данной компании не менее 20 лет. Но постепенно ситуация в этой области изменилась. Если в 1960-х гг. нового высшего руководителя подбирали «на стороне» лишь в 7 % всех случаев, то к середине 1980-х она достигла более 20 % высших руководителей, которые приглашались из других компаний. Основная сложность проблемы замещения высших руководителей заключается в том, чтобы обеспечить одновременно и преемственность и обновление системы управления компанией, но при этом не порождая конфликтов и внутренней напряженности в основной деятельности (Vancil F., 1987).

В крупных компаниях число претендентов, имеющих равные шансы, достаточно велико и, таким образом, выбор наиболее подходящего кандидата иногда затягивается на длительное время. Например, в корпорации Джеперал Электрик преемник президента подбирался из семи кандидатов в течение трех лет. Следует отметить, что пятеро из шести кандидатов после назначения нового президента вынуждены были покинуть компанию. Совет директоров выносит окончательное решение о назначении нового высшего руководителя компании, но большое влияние на выбор кандидата оказывают менеджеры, уходящие в отставку. Последние, как правило, остаются членами совета директоров до достижения определенного возраста. Например, в IBM до 70 лет.

Наряду с замещением должности уходящего в отставку по возрасту руководителя по конкурсу (формальному или неформальному) имеет место целенаправленная подготовка преемника с ущербом для собственной карьеры. Госпожа Гру Харлем Брунтланд в 1981 г. стала самым молодым премьер-министром Норвегии (41 год). Уход ее в отставку в 1996 г.

стал неожиданностью для ее ближайших сотрудников. Она заявила, что устала от политики и хочет уделить внимание воспитанию внуков. Подлинные мотивы карьерного решения, по-видимому, были совсем иными. Еще в 1992 г. X. Брунтланд передала руководство Норвежской рабочей партией молодому партийному функционеру Т. Ягланду, и когда она достигла пенсионного возраста 55 лет, он унаследовал после нее пост премьер-министра. Уйдя в отставку за год до очередных парламентских выборов, X. Брунтланд просто дала возможность своему пока малоизвестному преемнику заработать себе репутацию среди будущих избирателей.

Итак, позиция «первого лица» – чаще всего вершина длительного карьерного пути менеджера в конкретной организации. Хотя современные тенденции характеризуются возрастанием вероятности привлечения на эту позицию менеджеров из другой компании, она недостаточно высока. Компании, стремящиеся обеспечить подготовку преемника, выстраивают последовательную систему мотивации предыдущего менеджера, учитывая совокупность его потребностей: во власти, безопасности, самореализации и т. д.