они не готовы делать, и предлагайте то, что они не готовы предложить. Нарушайте их правила игры и создавайте новую игру.
Клиент в выигрыше
Перед тем как провести презентацию потенциальному клиенту, напомните себе, почему ценность вашего товара или вашей услуги выше той цены, которую вы просите. Именно поэтому у вас и есть самое лучшее предложение из всех.
Всегда следите за тем, чтобы покупатель получал больше, чем стоимость денег, которые он отдаёт. Если компания платит 1,7 миллиона долларов за специально разработанную под них программу обучения продавцов и зарабатывает 15 миллионов долларов на продажах в первый же год, кто выигрывает? Клиент.
Люди выбирают не цену – они выбирают товар или услугу, решения, людей, с которыми общаются, и саму компанию. Цена – это лишь одна составляющая мозаики, а при оценке товара или услуги используются все, и это относится к каждому вашему предложению. В конечном итоге победу над конкурентами одерживает именно вся ценность вашего предложения, и тогда автоматически ваши расценки, гарантия, финансирование, условия договора, товар или услуга и обслуживание тоже выиграют и будут лучше, чем у конкурентов.
Наконец, есть самая главная ценность – вы сами. Потому что нет больше ни одного другого предложения, которое включало бы вас.
Раньше я продавал машины всевозможных марок: «Тойота», «Понтиак», «Рено», разные машины от компании General Motors, и редко ценность сделки основывалась на самой машине – она всегда основывалась на мне. Однажды покупатель, которого звали Уоррен, сказал мне: «Ты знаешь, я могу купить то же самое на этой же улице за меньшую цену». Я ответил: «Да, Уоррен, но в том предложении нет меня. Подпиши здесь». Он купил грузовичок, а потом ещё одиннадцать машин у меня. Я вас уверяю, что он заплатил больше, чем заплатил бы в другом автосалоне, но я также уверяю вас, что ценность у меня была выше. Потому что я не просто продавал Уоррену машины, я постоянно обслуживал его и его семью. Мы даже подружились с его семьёй. Я всегда обращался с ними как с VIP и всегда отрывался от любого другого дела, чтобы уделить им внимание.
Заявите миру, что вы лучше всех. Конечно, люди подумают: вы «слишком такой и слишком сякой». Но помните: мы ведь не принимаем советы от тех, кто сдался, – точно так же человеку, который говорит, что не надо хвастаться, просто нечем похвастаться. Расскажите всем правду о том, как вы великолепны. А затем так и действуйте – великолепно.
Глава 10. Команда одержимых
Однажды я познакомился с владельцем бизнеса, у которого главная миссия в жизни была путешествовать по миру и искать удивительно талантливых людей, и это знакомство изменило мою точку зрения о том, что значит руководить бизнесом.
Когда баснословно успешный бизнесмен Лэрри Ван Тайл, который только что продал одну из своих компаний Уоррену Баффету за четыре миллиарда долларов, знакомится с новыми людьми, он жмёт им руку, притягивает ближе к себе, чтобы оказаться совсем рядом с ними, и говорит: «Я хочу, чтобы вы пришли ко мне работать!» Вот человек, который нанимает людей по-взрослому. Каждый для него – потенциальный новый сотрудник: и клиенты, и продавцы, и незнакомцы, и официанты с официантками, и швейцары, и даже дети – все и каждый.
Лэрри руководит многомиллиардной компанией, которая занимается недвижимостью, страхованием, разным оборудованием и автомобилями. Он никогда не думает мелкими категориями и руководствуется рабочей дисциплиной на каком-то невообразимом уровне – намного выше простого чувства энтузиазма. Большинство своего времени Лэрри уделяет тому, чтобы набирать полностью преданных делу удивительных людей с горящими глазами, которые могли бы разделить его одержимое мышление. Он ищет «голодных» людей, которыми движет желание приходить на работу рано и работать допоздна.
Спросите любого великолепного бизнесмена, как ему удалось выстроить свою компанию, и в своём ответе он точно упомянет, что нужно было окружить себя замечательными людьми. Проще говоря: чтобы быть лучшим, вы должны окружить себя лучшими.
В вашей команде нужны игроки, которые готовы сделать что угодно ради вас и ради успеха вашей компании: спрыгнуть с крыши здания или протаранить собой стены, а также нужно, чтобы благодаря вам они расправили крылья и поверили в то, что умеют летать. Если у вас нет подобных сотрудников – стыд и срам. Невозможно по-настоящему выстроить компанию без того, чтобы окружить себя людьми именно с таким уровнем приверженности. Нельзя быть единственным маньяком. И невозможно расшириться, если не нанять сотрудников, которые будут разделять вашу одержимость. Такие «чокнутые» и увлечённые люди точно есть, и именно их вам и следует привлечь.
Мышление одержимости должно пропитать вашу компанию сверху донизу и стать неотъемлемой частью культуры вашей компании. В каждой замечательной компании непременно работают замечательные люди – без исключений.
Хватит работать в одиночку
Замечательные компании никогда не работают по принципу «один в поле воин».
В Америке существует 22 000 000 зарегистрированных малых бизнесов, в которых нет ни одного сотрудника, кроме самого владельца. Журнал Forbes пишет о том, что 75 % всех компаний держатся лишь на одном сотруднике. Средний доход этих компаний – жалкие 44 000 долларов в год. Это не бизнес, а одно мучение – тюрьма, где вы и тюремщик, и заключённый.
Отчего же так происходит, что человек основывает компанию и продолжает работать в ней в одиночку? Неужели он настолько хочет оставаться маленьким? Или, может быть, предприниматель решил для себя, что все кандидаты настолько ужасные, что ему всё равно не удастся нанять никого, кто работал бы так же хорошо, как и он сам, и поэтому он просто отказывается от идеи брать сотрудников? Я думаю, что скорее второй вариант. Большинство людей просто сдались и решили: мне проще всё делать самому.
Я знаю, что это так, потому что я поступал точно так же, и это просто самоубийство. Поскольку мой бизнес полностью зависел от меня, и только от меня, я выживал кое-как, а уж тем более не мог расшириться на протяжении первых десяти лет. Вместо того чтобы расшириться изнутри, я нанял стороннюю компанию, чтобы она рекламировала мои семинары. Было время, когда я держал всего одного сотрудника, чтобы он мне помогал в офисе у меня на дому, и я думал тогда, что это верх гениальности, исходя из принципов: «нужно оставаться маленьким», «нельзя тратить лишнее», «больше – не всегда лучше» и «нужна «дисциплина на борту». Я твердил себе всё это для того, чтобы оправдать, почему я не расширяю своё дело. Я поступал так на протяжении многих лет и даже хвастался тем, что всё делаю сам.
А затем я основал вторую