В крупнейшей в мире страховой компании Allianz на основании данных, полученных с помощью метода «шесть сигм», были приняты бизнес-решения, позволившие улучшить клиентский опыт. Эндрю Клейтон рассказывает:
На основании обратной связи, полученной от клиентов-детракторов, была обнаружена одна из основных причин их неудовлетворенности компанией – низкий уровень сочувствия к клиенту в ходе рассмотрения страховых случаев. Этот факт был выявлен с помощью анализа Парето[24], который показал, что именно эта проблема вызывала негативные отзывы. Затем группе по улучшению клиентского опыта, в обязанности которой входило рассмотрение страховых случаев, было поручено определить основные причины возникновения этой проблемы и возможные варианты решения. Как и следовало ожидать, нашлось много вариантов, но мы хотели сфокусироваться на тех, которые обеспечивали бы самую высокую отдачу в плане получения результатов с учетом затрат времени и средств на реализацию этого решения. В итоге в компании была развернута корпоративная программа развития навыков сопереживания, рассчитанная на специалистов по рассмотрению страховых случаев. Мы уже увидели положительное влияние этой программы на NPS в такой точке контакта, как рассмотрение страховых случаев, а также в комментариях, которые получаем от клиентов.
Пять «почему»
Один из популярных методов причинно-следственного анализа называется «пять почему». В действительности этот метод следовало бы назвать «многократное почему», поскольку для определения основных причин, вызывающих удовлетворение или недовольство клиентов, может понадобиться больше или меньше пяти таких вопросов. Но по нашему мнению, «многократное почему» не очень удачное название.
Если вы не знакомы с этим методом, ниже мы приведем пример его применения. На рис. 6.1 процесс анализа «пяти почему» представлен в виде диаграммы причинно-следственных связей. Такая диаграмма начинается со следствия (или проблемы) и разворачивается в горизонтальном направлении до первоначальной причины, расположенной на противоположном конце. Между этими двумя крайними точками отображаются ответы на все возможные «почему», которые подразделяются на предполагаемые причины до тех пор, пока не будет обнаружена первопричина или их совокупность.
Рис. 6.1. Метод «пять почему»
На рис. 6.1 отражена ситуация, когда покупателю не удается собрать приобретенное изделие. Первое «почему» заставляет предположить такие причины проблем, как нечеткие инструкции, отсутствие деталей или плохо подогнанные детали. Следующее «почему» сфокусировано на причинах отсутствия деталей, и этот процесс продолжается до окончательного обнаружения основных причин на основании таких ответов, как «детали неправильно подобраны», «детали не были упакованы» или «детали потеряны покупателем». Если предположить, что детали не были упакованы, то окончательный список основных причин будет таким: «рабочий-сборщик устал», «у рабочего-сборщика нет перерывов на отдых», «у рабочего-сборщика возникли личные проблемы» и «рабочего-сборщика кто-то отвлек».
Пример применения метода «пять почему»
Одна из компаний, работу которых мы изучали, выпускает розничные продукты и использует причинно-следственный анализ для поиска способов усовершенствования продуктов ради повышения показателя NPS. В основе этого метода лежит анализ основных причин комментариев клиентов относительно результатов взаимодействия с компанией. При этом особое внимание уделяется отзывам детракторов и анализу возможности улучшения их клиентского опыта. В чем состоит реальная проблема? Почему клиенту нужен ответный звонок? Да потому, что ему был отправлен не тот продукт, или он был неправильно установлен, или ценность продукта не соответствует ожиданиям клиента? Дальнейший анализ показал, что в компании есть внутренние проблемы с устранением дефектов. Если продукт сделан некачественно, его должны переделать. Были изучены все случаи, когда клиенты сталкивались с такой проблемой. Какой продукт купил клиент и у какого поставщика? Для обсуждения этих проблем в компании были организованы еженедельные совещания с представителями крупных поставщиков и розничных компаний, которым была предоставлена возможность ознакомиться с отзывами клиентов об их работе. В итоге обнаружилась проблема с одной линейкой продуктов, после чего участники процесса нашли основное неудовлетворительное качество этих товаров и смогли устранить недостаток. Все это позволило компании повысить значение NPS с 10 до более 40 процентов за один квартал.
Как показывает этот пример, причинно-следственный анализ можно применять для выдвижения предположений о клиентском опыте, поиске возможных решений и инноваций. Для выполнения этой работы необходима информация, которую легче всего получить путем обсуждения основных причин возникающих проблем непосредственно с клиентами. Такие беседы позволяют потребителям поделиться опытом и помогают диагностировать основные причины возникающих проблем. Фред Райхельд описал этот подход в качестве ключевого элемента системы Net Promoter в книге «Искренняя лояльность», а также назвал его необходимым аспектом изучения взаимодействия с потребителями в книге The Loyalty Effect[25].
Для того чтобы обсуждение основных причин с клиентами обеспечило требуемые результаты, необходимо выполнить следующие действия:
• Подготовить интервьюера. Этот процесс пройдет лучше, если интервьюер знаком с методикой.
• Применить командный подход. Для того чтобы провести эффективную беседу с клиентом, члены команды должны хорошо знать бизнес-процессы компании. Отдельные сотрудники могут внести в свою последовательность вопросов элемент предвзятости, поэтому для обеспечения баланса нужно использовать кросс-функциональную команду.
• Обязательно просить разрешения у клиента, прежде чем начинать беседу с ним. Таким образом вы будете знать, что клиент готов выделить на разговор достаточно времени, в котором он может быть ограничен. Это тоже следует учесть.
• Убедитесь, что проблема клиента решена. Проверьте это до того, как начнете с ним обсуждение основных причин возникновения проблемы.
• Установите предельную продолжительность беседы. Если какой-то клиент не может окончательно определить исходную причину проблемы, зафиксируйте его предположения и поднимите эту тему во время беседы с другими клиентами по тому же вопросу.
• Организуйте обсуждение основных причин возникающих проблем и способов их решения в коллективе компании. Проанализируйте возможность внесения в работу организации таких изменений, которые позволят не только устранить проблему, но и улучшить клиентский опыт в целом.
• Найдите способ сообщить клиентам о том, какие меры вы приняли на основании предоставленной ими информации. В зависимости от бизнес-модели такое общение с потребителями может носить сугубо индивидуальный характер или принимать форму общего информирования о примерах улучшений и инноваций, выполненных благодаря обратной связи.
Обратите внимание, что беседы, направленные на обнаружение закономерностей в клиентском опыте, могут обходиться достаточно дорого в связи с большим количеством возможных интервью и необходимостью придерживаться системного подхода к их проведению. В самом худшем случае широкое применение такого метода, как обсуждение основных причин возникновения проблем с клиентами, приведет к тому, что компания потонет в море историй, если при этом не будет найден способ определения приоритетности обратной связи. Однако правильное применение этого метода (например, когда полученная информация анализируется в целях обнаружения общих тем, которые беспокоят клиентов) имеет множество преимуществ.
• Такие беседы носят личный характер для клиентов. Обсуждение причин возникающих проблем имеет непосредственное отношение к самому потребителю, и конкретные действия компании демонстрируют, что она высоко ценит отношения с ним.
• Такие беседы носят личный характер для сотрудников. Когда речь заходит об активизации процесса обучения персонала и усилении его мотивации к самосовершенствованию, нет более эффективного способа, чем непосредственное взаимодействие между сотрудником и клиентом.
• Такие беседы представляют собой открытый диалог. А он стимулирует творческое мышление и выработку новых идей, способствующих улучшению работы компании.
• Такие беседы наполнены богатым содержанием. Этот формат прекрасно подходит для осмысления всех аспектов клиентского опыта, в том числе его взаимодействия с внутренними функциональными подразделениями компании. Изучение (и проговаривание) истории отношений отдельного клиента с организацией позволяет раскрыть его потребности и то, как их преобразовать в общий опыт взаимодействия с компанией.