Три самых ярких и крупных звезды McKinsey – Том Питерс, Херб Хенцлер и Кен Омае – в свое время были на голову выше остальных. Все трое дали фирме нечто бесценное. Но после того как они ушли из фирмы, McKinsey вернулась к системе, которая тихо вознаграждала бригаду эффективно работавших, но не имевших собственных имен людей.
McKinsey повсюду!
В середине 1980-х McKinsey была столь же крупной и сложной компанией, как и многие из ее клиентов. В 1972 году совокупные доходы фирмы составили 54 млн долл. К 1987 году доходы возросли до 500 млн долл. (за следующие четыре года доходы снова удвоились и в 1991 году достигли 1 млрд долл.). В 1984 году немецкий журнал Manager писал: «McKinsey повсюду!» Так действительно казалось. В 1970 году в фирме работало 537 профессионалов. В 1987 году это число увеличилось более чем вдвое и достигло 1300 человек. С 1976 по 1988 год фирма открыла 15 отделений по всему миру, в том числе в Бостоне, Мадриде, Лиссабоне и Штутгарте.
Партнеры McKinsey всегда работали хорошо. Теперь старшие директора получали до полумиллионов долларов в год. Такое происходит, когда темпы роста доходов намного превосходят темпы роста численности сотрудников. Фирма накопила столько денег, что в 1985 году учредила собственное инвестиционное управление, с того времени действующее как своего рода внутрисемейное управление и инвестиционный фонд. На одной из конференций партнеров фирмы в Бока-Ратон Марвин Бауэр спросил собравшихся: «Знаете, что происходит, когда зарабатываешь слишком много денег? Начинаешь нуждаться в людях, которые будут управлять этими деньгами вместо тебя». Хотя присутствовавшие кивнули в знак согласия со стариком, они все же хотели знать, какие бонусы получат по итогам года.
С McKinsey хотели поговорить все – отчасти потому, что огромные размеры фирмы определенно давали ей знания о наилучших методах работы конкурентов, где бы они ни действовали – в Нью-Йорке, Лондоне или Токио. Merrill Lynch и Citicorp подрядили фирму помочь разработать глобальные планы работы по всему миру. Японские финансовые учреждения Nippon Life Insurance и Sumitomo Bank наняли McKinsey, чтобы фирма помогла решить, в какие компании Уолл-стрит следует инвестировать. Фирма помогла и свела Nippon Life Insurance с Shearson Lehman, а Sumitomo Bank – с Goldman Sachs.[284]
Неудивительно, что консультанты демонстрировали возрождение уверенности, которая временами превращалась в высокомерие. «На земле осталось лишь три великих учреждения – морская пехота США, католическая церковь и McKinsey», – заявил партнер фирмы журналу BusinessWeek в 1986 году.[285] Управляющий лондонским филиалом McKinsey Питер Фой предположил: «На земле нет организации порядочнее McKinsey and Company». В одной из опубликованных в журнале Forbes статей некий партнер фирмы четко обобщает представление фирмы о себе самой: «Мы не учимся у клиентов. Стандарты клиентов недостаточно высоки. Мы учимся у других партнеров».[286]
«Нет ничего более освежающего, чем выступление одного из наших консультантов, рассказывающего о предмете, который он глубоко продумал и который может уверенно и эффективно применить к ситуации конкретного клиента», – писал в 1982 году Фред Глюк в меморандуме, адресованном коллегам. Бывший руководитель отделения в Сан-Франциско Тед Холл славился безмерно высоким чувством собственного достоинства. «Я видел Теда Холла в одном помещении с двумя лауреатами Нобелевской премии, и Тед полагал, будто самый умный в этом зале – он», – вспоминал один из коллег Холла. Холл был известен и пассивно-агрессивным стилем служебных разговоров: он делал вид, что беседует с кем-то, на самом деле не интересовался ни темами, ни собеседниками. Он предлагал коллегам «подняться на несколько уровней абстракции, чтобы сравняться» с ним или «пересмотреть» их позиции. «К концу карьеры в McKinsey Холл немного подобрел, – говорил коллега. – Он стал признавать, что, кроме него, в помещении есть и другие люди».
Умный человек, несмотря на гипертрофированное самомнение. Ему приписывают заслугу оказания помощи Федеральной резервной системе в переходе к новому методу учета хранящихся на счетах денег на основе взвешенного подхода (за что его должны благодарить казино Лас-Вегаса). Холл и бывший партнер Джордж Фейгер помогли также запустить процесс консолидации американской банковской отрасли, побудив в 1986 году банк Wells Fargo к поглощению Croker Bank. «Контролер денежного обращения США попросил нас выяснить, что произойдет при дерегулировании процентных ставок, – вспоминал Фейгер. – Ответ был: консолидация. Итак, мы взялись за эту работу и объяснили последствия дерегулирования частным компаниям. Поглотить конкурента может любой, но мы показали Wells Fargo, как сделать деньги на поглощении».[287]
«Настоящая конкуренция идет не за клиентов, а за людей, за сотрудников, – объяснял Дэниел. – Мы ищем сотрудников, которые, во-первых, очень умны, во-вторых, не уверены в себе и движимы этой неуверенностью, а в-третьих, конкурентоспособны. Объедините три тысячи эгоцентричных и ориентированных на решение задач людей – и получите атмосферу, в которой смирение – не самое главное. Да, это элитарная атмосфера. Но разве вам не кажется, что где-то в политкорректном мире должно быть место для чего-то подобного?»[288] Ту же мысль подтверждает и другой партнер: «Люди спрашивают: кто наши главные конкуренты… Наши главные конкуренты – наши клиенты. Ведь их первое желание заключается не в том, чтобы нанять McKinsey или другую консалтинговую фирму, а в том, чтобы нанять кого-нибудь вообще». Кажется неизбежным, что кто-нибудь вскоре объявит главным конкурентом McKinsey саму же McKinsey.
Когда Уолтер Кихел в 1982 году написал для одного из номеров журнала Fortune главную статью под заголовком «Специалисты по корпоративной стратегии под огнем», статья была проиллюстрирована карикатурой, на которой изобразили боксерский ринг с множеством боксеров разной величины. McKinsey была одним из самых крупных боксеров. «Всем это понравилось, – рассказывал Матассони. – Рон Дэниел даже купил оригинал этой карикатуры. Но я считал, что в карикатуре сделан неправильный акцент. Я сказал Рону: “Нас вообще не должно быть на ринге”».[289] Эта мысль не нова: McKinsey всегда стремилась к идее, что ей не надо «конкурировать» с BCG, Bain или какой-либо другой фирмой. Первым эту мысль выразил Бауэр. По его мнению, никаких конкурентов у McKinsey не может быть.
«У партнеров консалтинговых фирм есть естественная склонность рассматривать проблемы клиентов через призму собственного опыта и способностей», – пишут авторы книги «Extract Value from Consultants» («Извлечь стоимость из консультантов»).[290] В McKinsey эту естественную склонность довели до крайности: с конца 1980-х советы, которые фирма дает клиентам, сводятся к тому, что клиентам надо как можно более походить на McKinsey. Фирма инициировала бесчисленные проекты изучения себя самой, чтобы передать мудрость клиентам. Но это не совсем то, чего хотели некоторые клиенты. «Все спрашивают McKinsey, как вести дела, – говорил Джим Кутлер, один из основателей паевого инвестиционного фонда TPG Capital. – McKinsey – глобальная матричная организация. Ключ к управлению ею – знать, где находится информация, и удерживать обладающих ею сотрудников, предотвращая высокую текучку кадров. Мы изучили этих людей и восхищаемся ими, но думаем о развитии наших собственных компаний, выпускающих множество товаров во многих странах».[291] В 1999 году юридическая фирма Latham & Watkins пригласила McKinsey помочь разработать планы расширения деятельности до глобальных масштабов. «Один из привлекательных аспектов работы с McKinsey заключался в том, что у нас была культура, похожая на культуру McKinsey, в силу чего McKinsey было легче понять нас, – говорил председатель совета директоров Latham & Watkins Роберт Дал. – В отличие от других консалтинговых фирм, McKinsey не ограничивалась поставкой консервированных рекомендаций, которыми можно воспользоваться повсюду и всем. Консультанты McKinsey действительно выслушивали нас, понимали нас и давали рекомендации, соответствовавшие нашим потребностям».[292]
В майском номере журнала Business Review Weekly за 1985 год была опубликована главная статья под заголовком: «Власть McKinsey: почему ведущие компании требуют лекарств этой фирмы». Публикация статьи была приурочена к избранию Глюка на пост управляющего директора McKinsey. Пятью месяцами позднее журнал Forbes откликнулся на публикацию Business Review статьей «Секрет McKinsey: стоят ли рекомендации фирмы денег, которые за них требуют?». McKinsey не соизволила ответить на поставленный вопрос. Официальная позиция фирмы сводится к тому, что определение собственной стоимости – дело трудное. Вспоминается Гейзенберг, утверждавший, что вмешательство консультантов само по себе уничтожает основания для подобных расчетов. У этого довода есть определенное достоинство: по мнению профессора Матиаса Киппинга, продукт консалтинга трудно оценить заранее, поскольку рекомендации нематериальны, а потребляют их в момент производства. В конце концов, может оказаться, что лишь впечатления хоть что-либо да значат.