Немногие клиенты приглашают консультантов McKinsey, а затем говорят, что работа этих консультантов не стоит денег, заплаченных за нее. В известном смысле, фирма – духовная родственница «Красавицы» Отеро, куртизанки, жившей в Париже в начале ХХ века. Некогда Отеро считали самой желанной в мире женщиной. Каролина Отеро была очень разборчива в отношении клиентов и взимала за услуги безумно высокую плату, доходившую до миллиона долларов 2012 года. Среди клиентов Отеро были принц Монако Альбер I и король Сербии. В то время существовало распространенное мнение, что всякий богатый человек по меньшей мере разок пользовался услугами Отеро. А что бы вы сказали, если такое случилось с вами? Отвалив миллион за кувыркание на сене, вы вряд ли признались бы, что удовольствие не стоило заплаченных денег.
После того как McKinsey добилась нескольких ярких успехов вроде реорганизации американских конгломератов в 1940-х годах, доказать, что рекомендации McKinsey оказали какой-то продолжительное или фундаментальное воздействие на способ управления предприятиями, действительно очень трудно. За последние 30 лет Кремниевая долина определенно оказала намного более сильное воздействие на способы управления предприятиями, чем воздействие, на которое могла бы претендовать McKinsey. «Что они исправили? – спрашивал бывший консультант McKinsey Майкл Лэннинг. – Что изменили? Какой вклад внесли в развитие банковского дела за последние 30 лет? В General Motors они проводили одно исследование за другим, а эта корпорация нуждалась в самых радикальных переменах, какие только можно вообразить. Корпорация умирала. Если не менять образ деятельности, то смерть организации занимает много времени. На протяжении нескольких десятилетий McKinsey посылала в General Motors толпы консультантов, которые получали огромные вознаграждения. И посмотрите, чем это закончилось для GM».[310] В конечном счете, вся работа на GM свелась к обеспечению потока доходов, обогативших группу партнеров McKinsey – прежде всего тех, кто непосредственно работал с этой автомобилестроительной компанией.
В последний раз McKinsey оказала влияние на компанию Apple Computer тогда, когда этой компанией руководил Джон Скалли, и то произошло это потому, что Скалли вынес с прежней работы в компании Pepsi опыт маркетинга брендированных товаров. А директорство Скалли обернулось катастрофой. Помогла ли McKinsey великим компаниям? Действительно ли она способствовала тому, что они стали тем, чем являются ныне? Велика ли ее роль в истории Amazon, Microsoft, Google? Определенно нет.
И все же, несмотря ни на что, высокое мнение о McKinsey сохраняется и поддерживается. Консультант McKinsey Том Стейнер вспомнил об исследовании стратегии, выполненном для нью-йоркского отделения фирмы другим партнером, Чаком Фарром. «У Фарра имелось два слайда. На первом показаны главные клиенты нью-йоркского отделения с указанием сумм, взимаемых с них фирмой, – компании вроде AT&T, American Express и Manufacturers Hanover. Партнеры бросились обсуждать особый вклад, благодаря которому McKinsey стала столь необходимой этим клиентам. Когда мы узнали, что же это за вклад, до конца двухчасового заседания осталось 15 минут. Кто-то спросил: “А что на втором слайде?” Там перечислялись главные клиенты фирмы Booz Allen. У McKinsey и у Booz Allen клиенты в значительной мере совпадали».[311] В то время McKinsey зарабатывала, пожалуй, больше Booz Allen, но доходы обеим фирмам приносили клиенты, определенно готовые платить за рекомендации любой консалтинговой фирме. В рекомендациях как таковых нет ничего особенного.
Общая катастрофа
Работа, которую McKinsey выполняла для General Motors в 1980-х, со всей очевидностью показала: порой консультанты могут причинять клиенту намного больше вреда, нежели пользы, даже если это – один из самых важных клиентов, какие есть на свете. В то время General Motors, этот «Титаник» американского бизнеса, подвергалась усиливающемуся натиску японских производителей автомашин вроде Toyota. В 1984 году председатель совета директоров GM Роджер Смит решил приступить к самой радикальной в истории Америки реорганизации компании. Он пригласил McKinsey принять участие в разработке плана реорганизации. Вскоре на долю GM стало приходиться больше вознаграждений за консалтинг, чем на долю всех остальных клиентов McKinsey в американской промышленности. Согласно одному из докладов, в какой-то момент GM выплачивала McKinsey 2 млн долл. ежемесячно.[312]
Люди McKinsey провели собеседования с 65 старшими руководителями и 800 сотрудниками GM, расспрашивая их, какие организационные проблемы они видят. Собрав и обобщив результаты собеседований, консультанты предложили новую структуру организации компании. Вместо деятельности на основе брендов – Chevrolet, Cadillac, Buick и т. д., – консультанты предложили переориентироваться на типы автомашин – крупных, малых и грузовых. Такие предложения были основным маневром McKinsey: не надо организовывать компанию на основании принципа вообще, надо – на основании вот этого принципа. В прошлом такие предложения давали результат. Например, консультанты успешно помогли AT&T в реорганизации на базе рынков, а не технологий. Но для GM такой подход оказался неправильным.
«В то время ни McKinsey, ни General Motors не понимали подлинной природы японской конкурентоспособности, – писала Мэриэнн Келлер, автор книги “Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors” (“Жестокое пробуждение: подъем, падение General Motors и борьба за ее восстановление”).[313] – Лишь позже стало понятно, что главная причина конкурентоспособности японцев не в том, что в Японии покорные и низкооплачиваемые работники, которые каждое утро встают и поют гимн компании Toyota. Они собирали машины из меньшего количества деталей, допускали при сборке меньше дефектов, постоянно совершенствовали процессы и сокращали количество рабочего времени, не снижая производительности. Я на 100 % уверена, что обо всем этом в McKinsey даже не догадывались».
McKinsey не выясняла причины отставания General Motors, а просто перемещала работников, результатом чего стало уничтожение институциональных знаний и возникновение неформальных сетей, объединявших людей, знавших, как делать дела в рамках огромной корпорации. «Эти люди плыли перпендикулярно течению, которое должно было поставить их на место, – замечает Келлер. – Действительную важность имели тысячи мелких дел, которые в Toyota делали отлично, а не организационная модель General Motors».
Реорганизация General Motors обернулась полной катастрофой: она привела к огромному росту расходов, не принеся сопоставимых улучшений в выпуске продукции или в производительности труда. Келлер утверждает, что реорганизация General Motors посеяла семена банкротства, которое постигло GM в 2009 году. «Но так ли уж удивителен этот результат? – спрашивает Келлер. – Консультанты люди, которые никогда ничем не управляли. Консультанты всю жизнь проводят в разговорах с руководителями высшего звена. А что они знают о продукции? Обычно немного. Как вы думаете, знал ли Роджер Смит, как делают автомобили?»
Кто был виноват в случившемся? В McKinsey говорили: «Не мы». Несмотря на отказ от обсуждения работы в деталях, один из старших директоров McKinsey сказал репортеру журнала Fortune Джону Хьюи, что вина лежит всецело на управляющих General Motors. «Мы их предупредили. Мы вовсе не были пассивны. Мы сказали им принять лекарство, – сказал этот человек. – Наша работа – как у врача. Делаешь самое лучшее из того, что знаешь, но, если пациент не бросит курить, он умрет. С этой проблемой сталкиваешься повсюду. Руководители корпораций не любят риска. И пока их не понесет в сточную канаву, они определенно не увидят проблем».[314]
История General Motors дает один из великих уроков стратегического консалтинга. Мэтью Стюарт с невероятной элегантностью указал, что «идея стратегии, подобно сове Минервы, обычно появляется тогда, когда над организацией заходит солнце. Старинная пословица гласит: стратегия появляется тогда, когда заканчиваются боеприпасы, но приходится палить из всех орудий, чтобы противник не узнал о твоем положении. Как правило, корпорации обращаются к стратегии, когда не могут оправдать свое существование иным способом. Когда корпорации не понимают, куда идут, они начинают заниматься планированием».[315]
Оплата зависит от результатов
Долговременные отношения с клиентами – величайшая драгоценность консультантов McKinsey. В этом отношении консалтинг не так уж отличается от любого другого бизнеса, но в McKinsey, у которой нет никаких заслуживающих разговора конкретных продуктов, такие отношения – это все. В течение любого года около 85 % доходов McKinsey получает от уже имеющихся клиентов. «Мы незаметно вкрадываемся в доверие, проникаем в клиентов», – пояснил Рон Дэниел журналу Forbes.[316] Это талант, который изводит соперников и изумляет даже сотрудников фирмы. Бывший редактор McKinsey Quarterly Алан Кэнтроу сказал: «Когда клиенты снова возвращаются к нам, они ставят перед нами новые задачи не просто потому, что прошлые рекомендации хорошо работают. Наши люди обучены управлять отношениями с клиентами. Мы понимаем, что суть дела в отношениях и в разговорах, а любые конкретные поводы – всего лишь сопутствующие явления».[317]