Читать интересную книгу Атомный проект: Тайна «сороковки» - В. Новоселов

Борис Глебович обладал мгновенной реакцией, не ждал неприятностей, а шел им навстречу. Предпочитал решать проблемы не в своем кабинете, а на месте. Всегда спрашивал, какие претензии к руководству. Если находил их справедливыми, немедленно принимал решение и назначал ответственного за его выполнение.

Музруков умел спрашивать жестко, но поверив человеку, всецело доверял ему. Обладая огромной властью, распоряжаясь судьбами людей, Борис Глебович хорошо познал не только положительные, но и отрицательные стороны своего положения.

Общение с сильными мира сего не стимулировало у него развития чувства юмора. Александр Александрович Каратыгин рассказывает, что при сооружении радиохимического производства строители не выполнили задание. Музруков собрал оперативное совещание и потребовал от присутствующих ответа на вопрос:

— Кто виноват?

Главный инженер радиохимического завода Громов отвечает:

— Пушкин.

Музруков решил, что с ним решили пошутить, и был готов поставить шутников на место, но Громов сразу понял в чем дело и, прерывая паузу, объяснил, что у строителей есть прораб по фамилии Пушкин и он виноват в срыве задания. Музруков улыбнулся, а за ним грохнули все присутствующие.

Борис Глебович очень редко повышал голос на подчиненных, а ругаться матом, в отличие от Славского или Царевского, вообще не умел. Но если он кому-нибудь что-либо поручал, обязательно требовал исполнения порученного. Дважды Музрукову повторять не требовалось.

Чтобы поднять ответственность, он вызывал подчиненных к себе и лично давал им поручения, спрашивая, какая помощь нужна.

Музруков часто приезжал на заводы один, без сопровождающих. Однажды, приехав на завод атомных реакторов, которым руководил Николай Николаевич Архипов, Музруков пошел осматривать один из цехов, где сразу обнаружил нарушения, устранить которые приказал за несколько дней до этого. Прямо из цеха Музруков позвонил в кабинет директора завода:

— Почему не приняты меры по устранению отмеченных мной недостатков?

Архипов уверенно ответил:

— Все непорядки устранены еще накануне.

Музруков усмехнулся:

— Ну, если все было устранено накануне, приходи в цех, я тебе сам все покажу.

Об этом случае немедленно стало известно всем руководителям заводов и они, прежде чем докладывать Музрукову, всегда проверяли состояние дел сами.

Директор Базы-10 уделял большое внимание решению бытовых проблем работников предприятия. По его инициативе хозяйство Архипова оформило первый продовольственный магазин на улице Школьной. Для него впервые в СССР была разработана и запущена установка по автоматическому разливу молока.

Известно, как тяжело было в конце сороковых годов со снабжением населения овощами и фруктами. В 1949 году по инициативе Б.Г. Музрукова в городе стало развиваться коллективное садоводство, выделяться большое количество земли под посадку картофеля.

Никто не знал тогда, что Музруков приехал на Базу-10 тяжело больным человеком, без одного легкого. На ноги его подняла жена, Анна Александровна.

Сразу после Победы у Бориса Глебовича резко обострился туберкулез. Однажды Анна Александровна застала мужа дома, лежащего на кровати в генеральской форме и в сапогах. Увидев жену, он даже не сделал попытки подняться и обреченно сказал:

— Аннушка, у меня туберкулез, и моя жизнь кончена.

Анна Александровна, хорошо зная мужа, нашла единственно правильные в той ситуации слова:

— Ну что ж, Борис. Давай закажем гроб и будем ждать твоей смерти.

Для деятельного Бориса Глебовича пассивное ожидание смерти было невыносимым. Он стал бороться за жизнь и выиграл схватку со смертью. Но вот жену не уберег. В 1951 году, несмотря на длительное лечение, Анна Александровна умирает от рака. Борис Глебович остается с двумя детьми: девочкой семи лет и девятилетним мальчиком.

Эти драматические события проходили на глазах у профессора Анны Дмитриевны Гельман, командированной Академией наук для налаживания технологии химико-металлургического производства. Добрая, чуткая, к тому времени много повидавшая в жизни и умеющая сопереживать людям, она взяла под опеку детей Бориса Глебовича, заменила им мать. В 1952 году Музруков и Гельман поженились.

Борис Глебович был счастлив, видя в какой великолепной атмосфере доброго отношения друг к другу растут его дети.

Тяжелая, изматывающая работа сначала на Уралмаше, а затем на комбинате по производству плутония в течение двенадцати лет вымотала все силы Бориса Глебовича. В 1953–1955 годах он живет и работает в Москве, руководит четвертым, родным главком Минсредмаша. Обладая всеми качествами, чтобы стать министром атомной промышленности, Музруков им так и не стал. В 1955 году он становится директором ядерного центра в Арзамасе-16 и работает им до 1974 года. В 1979 году Бориса Глебовича не стало.

Годы, когда Борис Глебович Музруков возглавлял Базу-10, были самыми тяжелыми и напряженными за всю историю первенца атомной промышленности. За это время была выполнена гигантская работа, первые месяцы лихорадочной работы подразделений предприятия сменились стабильным, уверенным развитием производства. Была одержана главная победа — ликвидирована монополия на атомное оружие американцев. Обещание, данное товарищам по работе на Уралмаше, Музруков выполнил — Трумэн получил достойный ответ.

Глава 35

ЕСТЬ ПУСК!

В конце мая 1948 года было смонтировано 1500 тонн металлоконструкций и 3500 тонн оборудования, 230 километров трубопроводов, 165 километров электрического кабеля, 3800 приборов.

Рядом со зданием, где размещалась "Аннушка", построили корпуса физической и химической лабораторий. В них работали исследователи Е.А. Доильницын, Е.Е. Кулиш, В.Н. Нефедов, Г.Б. Померанцев, Ю.И. Корчемкин, В.И. Клименков, Г.М. Драбкин, А.Г. Лапин.

В начале июня началась проверка системы охлаждения реактора. Цех промышленного водоснабжения как структурное подразделение комбината 817 создан приказом Б.Г. Музрукова от 19 июня 1948 года. Его возглавил П.И. Павлов, до приезда на Южный Урал он работал заместителем начальника треста водоснабжения Ленинграда.

Хозяйству Павлова выпала сложная задача — не прерываясь ни на секунду — иначе немедленный взрыв реактора-подавать на реактор сотни тысяч кубометров воды, химически чистой и освобожденной от механических примесей. Начальником цеха химводоподготовки назначили В.Н. Вяткина, работавшего до этого начальником химцеха Челябинской ГРЭС.

Будущий директор завода-22, а тогда молодой специалист С.И. Израилев, вспоминает:

— "Зимой 1948 года началась водная обкатка технологической цепочки, включая здание 26. Заполнялись, испытывались трубопроводы, шла наладка арматуры, обкатка двигателей вхолостую. Персонал проходил обучение, сдавал экзамены, рабочие места обрастали инструкциями, положениями, правилами. Началась самостоятельная работа с полной ответственностью за персонал, нормальную работу оборудования, ведение документации и многое другое. Во время обкатки почти не отходили от насосов. Подгоревший сальник или перегрев подшипников были чем-то вроде маленького ЧП с крупными разговорами и разбором происшествия. Возникали первые разногласия между эксплуатационниками и ремонтниками. Обкатка прошла быстро, благополучно, крупных дефектов не выявилось.

Летом 1948 года в здание 5 чаще стало заходить высокое начальство, руководство объекта потребителя, несколько раз приходил "Борода". Чувствовалось, что приближается пуск всего производства. Станция работала на разных режимах, видимо, шла отладка систем у потребителя.

Наконец, появилась запись в вахтенном журнале о возможных последствиях при срыве работы станции. Все построжало, народ подтянулся, посерьезнел, никто не пытался "кемарить" ночью или заняться чем-то посторонним. Не отходили от телефона прямой связи с потребителем, команды надо было выполнять быстро, четко, режим поддерживался только регулировкой вручную. Правда, других средств для этого и не было. Иногда чувствовалась нервозность оперативного персонала у потребителя, нередко команды давались на высоких тонах. Помню "обмен любезностями" с Н.А. Семеновым, который в то время работал заместителем начальника смены, а наши смены часто совпадали по времени. После выполнения очередной команды, выданной на "высоких тонах" я, сообщая отклонения, попросил разговаривать с нами поспокойнее, без крика, мы, мол, и так стараемся, и так все понимаем, а к тому же, было бы неплохо, если бы операторы, команды которых мы выполняем, побывали у нас в здании и познакомились с обстановкой, в которой мы работаем. Такая экскурсия состоялась, взаимопонимание стало более полным. Поддерживать заданный режим работы здания было трудно. Задвижки имели маломощные приводы и со щита не управлялись. К их штурвалам мы привязывали длинные штанги с крючьями и с их помощью ловили десятые доли атмосферы. Не было даже сигнальных манометров. Помню, как, не подозревая о существовании контактных манометров, я не подозревая о существовании контактных манометров, я принялся мастерить такой манометр из обычного, прилаживая контакты для сигнализации отклонений и даже управления задвижками. С улыбкой вспоминаются мои довольно наивные представления о процессах регулирования, теорию которых я постиг позже, изучая их в институте. Не обходилось и без неприятностей. Не забыть случай, когда старший электрик щита управления, не поняв моей команды на пуск очередного агрегата, отключил все работающие. Слово "шестой" он понял как "холостой", означающее остановку станции полностью, и принялся обеими руками поворачивать ключи на щите. Помню, как услышал затихающий шум в машзале и хлопки обратных клапанов остановленных насосов. Потребовалось несколько секунд, чтобы подбежать к щиту и вслед за моим дорогим коллегой подключать снова еще не закончившие выбега агрегаты. К счастью, все обошлось без последствий. Позже этот случай начал обрастать подробностями, приобретая вид забавного анекдота на производственную тему, но, можете мне поверить, нам в ту пору было не до смеха".