Если конкурентная ситуация вашей компании зависит от новой технологии производства или доступа на новые рынки, очень важно описать барьеры на входе в них. Именно эту область одной из первых оценивают специалисты компаний, способных предоставить вам финансирование.
Барьеры на входе
Ниже указаны обычные барьеры, с которыми сталкиваются планирующие вход на рынок новые конкуренты:
• патенты, которые обеспечивают новым продуктам или технологическим процессам некоторую степень защиты;
• высокие первоначальные затраты, эффективно препятствующие конкурентам – небольшим компаниям войти на рынок;
• существенные специфические знания и умения, или сложное производство/технологии – то, чем сложно овладеть и что, следовательно, затрудняет конкуренцию;
• насыщение рынка, снижающее шансы конкурентов на достижение устойчивых позиций.
Барьеры на входе не отличаются долговечностью (особенно в новых отраслях). Даже патенты не обеспечивают той защиты, на которую, как правило, надеются их владельцы. Таким образом, вы должны сделать реалистичный прогноз преодоления новыми конкурентами «защитных препятствий».
Заполните представленный ниже бланк, в котором указываются будущие конкуренты и входные барьеры.
Подготовка раздела «Конкуренция» бизнес-плана
В кратком резюме вы должны обобщить сведения, представленные в помещенных в этой главе бланках. Необходимо представить:
• описание конкурентов;
• оценку распределения долей рынка между ними;
• характеристику конкурентных позиций;
• перечень барьеров на входе;
• описание стратегических возможностей.
Я не хочу слышать слова: «Никто никогда этого не делал» или «У нас нет конкурентов».
Деймон Доу,управляющий партнер в Montage Capital
Для того чтобы наметить содержание раздела «Конкуренция» бизнес-плана, используйте форму для подготовки плана. Смелее используйте в этом разделе маркированные списки и диаграммы (см. советы в главе 3). Кроме того, включите в него данные, полученные в результате исследования рынка, а также результаты опросов потребителей
Краткий обзор главы
Те, кто рассчитывает на успех в конкурентной борьбе, должны хорошо знать своих соперников и уметь предугадывать их действия. Проанализируйте конкурентные позиции компании – ее сильные и слабые стороны – в терминах потребительского восприятия и внутренних ресурсов (что крайне важно для разработки маркетинговой стратегии). Всегда исходите из того, что конкуренция будет возрастать. Будьте готовы к приходу на рынок новых конкурентов.
ОБРАЗЕЦ ПЛАНА. КОНКУРЕНЦИЯ
КОНКУРЕНЦИЯКатегории конкурентов.
Соперниками компании ComputerEase на целевом рынке услуг по обучению использованию прикладного программного обеспечения (широко использующие компьютеры компании со штатом сотрудников более 50 человек в каждой) являются следующие категории сервисных провайдеров:
• онлайновые программы дистанционного обучения;
• индивидуальные независимые консультанты;
• местные компании по обучению использованию прикладных программ;
• общенациональные обучающие компании;
• разработчики программного обеспечения;
• местный колледж;
• штатные инструкторы целевых компаний.
ComputerEase надеется построить бизнес в клиентском обучении для компаний, разрабатывающих программные приложения для внутренних пользователей, что представляет собой высокоприбыльный бизнес. Местный колледж не рассматривается в качестве соперника, так как занятия проводятся по вечерам в течение по крайней мере десяти недель, что не соответствует требованиям коммерческих клиентов.
Онлайновые конкуренты
Количество компаний, обучающих использованию прикладного программного обеспечения в режиме онлайн, за последние годы увеличилось. Если ввести в поисковую строку Google запрос «онлайновое обучение использованию прикладных программ», система выдаст 16 млн ответов. Но это очень сегментированный рынок, с большим количеством небольших участников и без какого-либо доминирующего игрока. Самый серьезный конкурент – крупный онлайновый университет, но он нацелен на работу скорее с индивидуальными, чем с корпоративными потребителями.
Местные конкуренты
Указание на конкретных конкурентов.
Восемь местных предприятий и четыре индивидуальных консультанта, адреса которых имеются в рубрике «Программное обеспечение и услуги» справочника «Желтые страницы», сообщили, что они предоставляют услуги по обучению. Количество других индивидуальных консультантов неизвестно. Со времени публикации справочника две из восьми компаний прекратили деятельность.
Заметного присутствия на целевом рынке удалось добиться местной компании JMT Training. Она предоставляет услуги более шести лет и является единственной крупной компанией, предлагающей обучение использованию прикладного программного обеспечения.
Индивидуальные независимые консультанты, как правило, предоставляют обучение по одной или двум программам.
Другие конкуренты
Три крупные общенациональные компании по обучению использованию прикладного программного обеспечения периодически проводят семинары в гостиницах в районе Веспуччи. Аналогичные услуги время от времени предоставляют несколько менее известных общенациональных компаний. Обычно они предоставляют услуги, ориентированные на клиентов, имеющих проблемы с использованием новых прикладных программ. Онлайн-обучение быстро набирает популярность, что открывает рынки и для международных, и для местных конкурентов. Три национальные компании, занимающиеся обучением использованию прикладного программного обеспечения, предлагают потребителям качественные программы. Поскольку наш целевой рынок – в первую очередь англоязычные страны, компании именно из этих стран являются нашими потенциальными зарубежными конкурентами. В настоящий момент существуют две международные компании – одна в Великобритании, а другая в Австралии, – которые могут составить нам конкуренцию.
Проводимое штатными сотрудниками обучение внутри компании широко варьируется по содержанию, форме и качеству. В очень немногих компаниях предусмотрены должности профессиональных инструкторов; основная часть обучения осуществляется на временной основе начальниками и коллегами. Самые осторожные интерпретации результатов опроса, проведенного ComputerEase, указывают на то, что, если бы компании были уверены в качестве обучения, по крайней мере 20 % от общего объема услуг была бы заказана у внешних поставщиков.