вредная склонность – фактически отдавать наш разум во власть кому-то, кто находится гораздо ближе: другим версиям самих себя.
Люди, которые слышат голоса, могут считаться в обществе сумасшедшими, но правда, если мы готовы это признать, состоит в том, что мы проводим почти каждую минуту бодрствования, обсуждая что-то с голосами в наших головах. А они говорят нам, что мы должны делать больше, что мы должны были сказать что-то другое или действовать по-другому в прошлом, что мы недостаточно хороши, и множество других, по сути, бесполезных вещей.
Это не обязательно всегда «наши» голоса – они могут звучать как родитель, учитель или даже кто-то, кого мы полностью выдумали. Однако независимо от того, чей «голос» мы слышим, тот, кто говорит, на самом деле является просто другой, несуществующей версией нас самих.
Чем лучше мы учимся определять и устанавливать границы между собой и другими людьми, а также границы между собой и неподвластными нам событиями, тем важнее становится решить необходимую, но еще более сложную задачу – отстоять право на владение нашим разумом у нашего внутреннего врага.
Возьмем, к примеру, ход моих мыслей, когда я начинал свою карьеру. Сказать, что я усердно работал будучи консультантом по вопросам управления в McKinsey & Company, значит не сказать ничего. Я вел проекты с партнерами по всему миру, и они требовали назначать звонки в удобное для них время. Это означало, что я вел многомесячные проекты, требующие постоянной коммуникации, и каждый мой день начинался со звонка в 6 утра, а заканчивался в 22:00.
Я намеренно не сказал, что мой день «заканчивался» на этом втором звонке, потому что после каждого звонка я должен был выполнить определенную работу и успеть поделиться результатами с коллегами до следующего звонка. Это изматывало.
И я был такой не один. Многие из нас в McKinsey обнаруживали, что не только работают всю ночь напролет, но и вынуждены подниматься до восхода солнца, чтобы добраться до офиса раньше наших клиентов, ведь было так важно продемонстрировать нашу ударную производительность и ценность.
Когда ваша компания выставляет клиентам счета на такую сумму, на которую выставляли счета в McKinsey, вы должны каждый день доказывать свою ценность.
Во всяком случае, так думали многие из нас.
Наконец, я достиг своего предела. Мое физическое и психическое здоровье ухудшались, а деньги, интеллектуальная стимуляция и престиж просто больше не стоили тех жертв, на которые я шел. McKinsey уже не казалась мне подходящим местом. Я позвонил своему наставнику, который занимал более высокий пост в McKinsey, и поинтересовался, можем ли мы позавтракать вместе.
Сидя над тарелкой превращенных в кашу оладий в Waffle House, я поделился своими мыслями, истощением, разочарованием и полным недоумением по поводу того, что делать и куда идти дальше.
Рассел наблюдал за мной через стол поддерживая зрительный контакт, кивая, когда я говорил, и уделяя внимание критическим фразам и чувствам, которые я выражал. Было очевидно, что тренинг McKinsey по активному слушанию не прошел для него даром.
Когда я закончил, Рассел сделал глоток кофе, прежде чем ответить. Вместо того чтобы нагромождать мои горести, добавляя свои собственные ужасные истории и причитания, как многие в фирме имели тенденцию делать, когда происходили такого рода разговоры, Рассел выразил мысль, которая с тех пор не покидает меня.
– Это место, которое, намеренно или нет, выбирают неуверенные в себе отличники, – сказал Рассел. – Я имею в виду людей, которые работают здесь, работают усердно, постоянно и невероятно хорошо, однако в то же время они настолько не уверены в себе, что никогда не бывают довольны результатом. Это значит, что они так и будут работать, только еще усерднее.
Я кивнул. До этого я никогда не слышал словосочетания «неуверенные в себе отличники», но именно так я бы охарактеризовал себя и своих коллег.
– Дело в том, – продолжал Рассел, – что люди, которые уходят из McKinsey из-за слишком большой рабочей нагрузки, из-за того, что не могут больше работать бешеное количество часов, или потому, что они никогда не могут «выключить» работу, вернувшись домой, обнаруживают, что независимо от того, куда они уходят, их способ работы не меняется.
Я нахмурился.
– Проблема, – сообщил мне Рассел, – не в McKinsey или где-то еще. Проблема в них. Это они заставляют себя так работать, и никто другой. Простой смены места работы никогда не будет достаточно, чтобы изменить то, как они работают.
Как любой хороший наставник, Рассел был совершенно прав и сказал именно то, что мне нужно было услышать. Это была горькая правда, и я слишком поспешно обвинил в своих проблема кого-то другого или что-то другое. Проблема была не в McKinsey. Проблема заключалась в том, как я работаю, в McKinsey или где бы то ни было. Пока я не возьму это под контроль, не имело значения, кто будет подписывать мне зарплату, – моя жизнь будет беспросветной.
Так почему же, собственно, трава по другую сторону зеленее?
Идею того, что внутренние трудности не покидают нас, даже если наши внешние обстоятельства меняются, как вы, возможно, догадались, стоики выразили задолго до того, как началась моя карьера в McKinsey. Как лаконично выразился Сенека: «Недуг следует за человеком». Но даже он слегка опоздал: ведь более чем за пять столетий до того, как Сенека написал эти слова, некто пожаловался Сократу, что путешествия никогда не приносили ему никакой пользы. Сократ, не теряя ни секунды, ответил: «Странно ли, что тебе нет никакой пользы от странствий, если ты повсюду таскаешь самого себя?»
Дело в том, что, даже если трава и могла казаться мне зеленее по другую сторону забора, причина, по которой моя собственная метафорическая трава была сухой и пожухлой, заключалась в том, что я сам был никудышным садовником.
Поэтому переезд волшебным образом не дал бы мне более зеленой лужайки.
Единственное, что этот переезд мог бы мне дать, – это испортить еще одну лужайку. Так было со мной и в McKinsey, да и вообще где угодно. Пока я не был готов заботиться о себе и своем разуме должным образом, никакое бегство от вещей или к вещам не могло позволить мне избежать основной проблемы – себя.
Хуже того, постоянно глядя через забор на эту сочную траву на другой стороне, я упускал всю красоту и потенциал сада, который в тот момент был прямо у меня под ногами.
Насколько больше я мог бы получить от места, в котором находился, если бы сосредоточил свои мысли