В главе 4 речь шла о так называемых «сигналах к пробуждению». Надо сказать, зачастую такие вот неожиданные или просто значимые жизненные события – это единственное, что способно вывести людей из спячки. К сожалению, прозрение часто наступает слишком поздно, когда кризис уже разразился и шанс исправить ситуацию упущен. Бывает и так, что человек увидел истину, но не сумел сохранить остроту восприятия надолго. Такие люди через какое-то время возвращаются к привычному полудремотному состоянию и не просыпаются, пока снова не грянет гром. Сознание становится ленивым и невосприимчивым не сразу – обычно это длительный процесс. Его симптомы – завуалированы и трудно различимы. Порой у людей уходят годы на то, чтобы осознать свое бедственное положение. Ниже мы рассмотрим, как происходит постепенное угасание активного сознания, и разберем причины этого явления.
Инертное сознание – бич лидера
«Стив» (имя вымышленное) был талантливым, преданным своему делу руководителем. Но в самом зените карьеры его вдруг отстранили от управления организацией. Между тем, все предыдущие годы он исправно выполнял свои обязанности, неизменно добивался похвальных результатов, действовал целеустремленно и решительно и гордился своими достижениями. Но постепенно Стив стал упускать из виду насущные задачи, стоявшие перед компанией. Как это часто случается с энергичными, упорными людьми, амбиции возобладали для него над интересами фирмы. Мало-помалу он усвоил неприятные привычки, которые раздражали и его коллег, и клиентов. Сам Стив, однако, не понимал, насколько очевидны для окружающих истинные мотивы его действий. К моменту, когда он получил должность в высшем руководстве фирмы, новый стиль поведения уже успел прочно укорениться: теперь Стив постоянно опасался критики и был озабочен только собственным успехом. Такой психологический настрой стал для него нормой, он уже просто не мог выносить людей, которые сомневались в его правоте или призывали его расширить кругозор, испробовать новые методы работы. Стив стал абсолютно невосприимчив к словам и мнениям других. Глядя на мир исключительно сквозь призму своих интересов, он постепенно отгораживался от окружающих и утрачивал понимание динамичной природы бизнеса. Разумеется, он делал это не намеренно. Просто им завладел синдром жертвы, поскольку Стив не позаботился вовремя о восстановлении своего лидерского потенциала. Годами он не придавал значения работе над активностью сознания, и в результате эта область личностного развития оказалась полностью запущенной. Собственно, именно невнимательность и бездумное поведение Стива и стали главной причиной его отстранения от участия в управлении компанией.
Такие печальные истории, увы, знакомы многим. Как жаль, что люди так бездарно растрачивают свои таланты! Инертность сознания – это серьезный недостаток, причиняющий массу неприятностей на работе и не только. Как-то нам довелось присутствовать при разговоре одного топ-менеджера с относительно молодым коллегой. Топ-менеджеру было, по всей видимости, за пятьдесят, и он делился с собеседником своим опытом, убеждая его уделять детям как можно больше внимания. Редко приходится слышать более горькие признания. Мужчина сетовал: «Дочка моя, можно сказать, росла без меня. Сейчас ей двенадцать, а я даже не знаю, что ее интересует, чем она увлекается, что думает о жизни. Я вообще не в курсе того, что ей нравится, а что нет. Правда, как она относится ко мне, я знаю. Не очень-то я ей симпатичен. Она и разговаривает-то со мной неохотно. Не хочет проводить со мной время. Доброго слова почти никогда не скажет. Однажды я спросил ее, почему она со мной так. “Ты столько лет был неизвестно где, так чего же сейчас всполошился?” – вот и все, что она мне ответила».
Почему так происходит? Почему люди страдают от несчастливой семейной жизни, почему рушатся их карьеры? Общаясь с руководителями различных компаний, мы попытались установить конкретные причины, толкающие людей в сети синдрома жертвы и инертного сознания.
Этих причин несколько. Во-первых, работа порой требует от менеджеров такой самоотдачи, что их кругозор сужается до предела. Чрезмерная интеллектуальная нагрузка так влияет на их когнитивные функции, что они начинают уделять излишнее внимание одним моментам в ущерб другим. Во-вторых, многие люди оказываются зажатыми в тиски общественных условностей. Они делают все «как надо» и не прислушиваются к своим потаенным склонностям и сокровенным желаниям. Наконец, в-третьих, поскольку руководящая деятельность сопряжена с постоянной угрозой критики и огромным риском, многие лидеры прячутся от дискомфорта за защитными механизмами, которые в итоге и искажают их восприятие.
Высокая работоспособность – преимущество или недостаток?
В современных организациях часто ценятся люди, умеющие одновременно выполнять несколько сложных задач (например, читать сообщение, пришедшее по электронной почте, и при этом разговаривать по телефону, а параллельно планировать совещание и анализировать плюсы и минусы новой стратегии). Такие специалисты отличаются необычайной работоспособностью. Особенно ценятся «многостаночники» на руководящих должностях. Управленческая деятельность – это месяцы, а иногда и годы непрерывного напряжения. Она требует постоянной концентрации внимания. Лидер все время должен держать в уме сразу несколько важных дел, а также массу деталей, касающихся ведения бизнеса.
Многие руководители считают такое многообразие обязанностей показателем особого, привилегированного положения. Им кажется, что ненадолго отвлечься от работы или даже позволить себе втайне помечтать о передышке – значит проявить слабость. Нас как консультантов часто просят дать рекомендации менеджерам, которые хотят сохранять активность и сосредоточенность, несмотря на долгие часы и месяцы непрерывной изнурительной работы. Эти руководители никогда не берут отпуск, а в выходные стараются не расставаться с ноутбуком, карманным компьютером и мобильным телефоном. Многие из них со временем начинают выполнять все больше задач и все более качественно – и в результате становятся даже излишне работоспособными, а это зачастую подменяет подлинную эффективность. Рассмотрим, почему так происходит.
Постоянно пребывать в состоянии напряжения тяжело. Исследования доказали, что способность к повышенной концентрации внимания со временем ухудшается. Отсюда понятен интерес к изучению оптимальной продолжительности рабочих смен в областях, требующих от специалистов особой сосредоточенности (например, работа авиадиспетчеров){93}. Несмотря на это, собранность – весьма полезное качество, которое ценится в бизнесе, и многие руководители усиленно стараются развить в себе способность полностью отдаваться работе и не терять сосредоточенности на протяжении длительного времени. Однако тем самым они приучают свой мозг не замечать окружающей действительности.
Когда мы уделяем слишком много внимания какому-то одному делу, у нас пропадает желание (и способность) воспринимать постороннюю информацию. Мы игнорируем «побочные» сигналы, будь то наши собственные мысли и чувства или внешние события. Из‑за этого мы, разумеется, многое упускаем из виду. И в частности, можем не заметить каких-то неявных, но важных закономерностей или не обратить внимания на нестандартные ситуации, указывающие на заманчивые перспективы либо предупреждающие об опасности. В итоге наш кругозор сужается до предела, и мы видим только то, что необходимо нам для непосредственного достижения цели. Таким образом, мы можем не распознать сигналов, которые подсказывают нам, что цель (или задачи, или стратегию) пора изменить. Мы также рискуем не заметить каких-то новых возможностей или симптомов того, что настало время что-то пересмотреть в своей профессиональной и личной жизни.
Если мы не анализируем свое поведение, то излишняя сосредоточенность на коммерческих результатах может привести к утрате остроты восприятия и, как следствие, к серьезным проблемам. Однако человеку свойственно желание упорядочивать информацию и расставлять приоритеты, и если мы научимся делать это грамотно, то сможем сохранять работоспособность, не теряя активности сознания{94}. Чтобы как-то справиться со сложностью окружающего мира, наш мозг фильтрует поступающую информацию и отбирает наиболее актуальную. Пытаясь упростить действительность и добиться большей предсказуемости событий, мы создаем определенные мыслительные модели, помогающие нам обрабатывать получаемые сведения. Иными словами, мы формируем некое схематичное представление о предметах и явлениях, чувствах и впечатлениях, и даже о людях. Благодаря этому когнитивному процессу нам проще делать выводы, предсказывать результаты и систематизировать свой опыт. Это позволяет нам лучше ориентироваться в сложном мире. Подумайте, ведь если бы нам приходилось ежесекундно пропускать через себя всю имеющуюся вокруг информацию, то наш мозг был бы вынужден одновременно обрабатывать миллиарды зрительных образов, звуков, запахов, вкусовых ощущений, чувств и мыслей – и затем пытаться увязать все это многообразие с миллионами воспоминаний, прошлых впечатлений и т. п. Это сделало бы жизнь невозможной.