Дэн Зонтаг, вице-президент и глава консалтингового направления финансовой компании Merrill Lynch, взяв в свои руки руководство отделом клиентских операций, ступил, по его собственным словам, на «тонкий весенний лед». Откуда такая метафора? Дело в том, что, на первый взгляд, ситуация выглядела вполне стабильной, но в действительности равновесие было шатким и под внешне спокойной поверхностью скрывалось бурное течение. Теперь Дэну предстояло руководить людьми, которые еще вчера были его равноправными коллегами. Более того, в это же время в компании и отрасли в целом происходили стремительные изменения. Топ-менеджмент провозгласил кардинально новую стратегию развития фирмы. Многие из старых заслуженных сотрудников Merrill Lynch ушли в отставку, и складывавшаяся годами система взаимодействия оказалась нарушена. Прежние корпоративные нормы не выдержали испытания временем, а новая культура еще не успела сформироваться. Поэтому правила, регламентировавшие поведение сотрудников в разных областях профессиональной деятельности, перестали восприниматься четко и однозначно.
Когда мы сталкиваемся с подобными переменами, активность сознания приобретает особое значение. В таких условиях нам необходимо получать как можно больше информации, однако это бывает сложно как никогда. Мы должны использовать свои сильные стороны и брать пример с людей, которые добиваются своего, невзирая на крутые повороты судьбы. Мы обязаны сохранять самообладание.
Как действовал в этой ситуации Дэн? По его собственным словам, он решил четко определить для себя, какие основополагающие ценности влияли на его решения и руководили его поведением все эти годы – даже в самые неспокойные времена и в переломные моменты. Он пришел к выводу, что всегда придерживался следующих принципов:
• Будь последователен и ясно излагай свое мнение – тогда люди будут тебе доверять.
• Опасайся лицемерия – нельзя жить по одним правилам, а проповедовать другие только для того, чтобы выставить себя в выгодном свете, пока ситуация достаточно безопасна и есть возможность покрасоваться, не опасаясь критики.
• Помни, что психологический дискомфорт и чувство незащищенности будут преследовать тебя постоянно. Это неизбежно, поскольку ситуация непрерывно меняется, правила игры расплывчаты, и все время приходится бороться с соблазном поддаться оппортунистическим настроениям.
Чтобы ступать по хрупкому «весеннему льду», требуется немалое мужество. Нужно выверять каждый свой шаг и взвешивать все «за» и «против». В сложных ситуациях наподобие той, в которой оказался Дэн, многие люди предпочитают уходить от ответственности и возлагать вину за случившееся на других людей или на стечение обстоятельств. Иначе ведут себя грамотные лидеры. Они считают себя ответственными за все, что происходит, даже в том случае, когда обстоятельства действительно складываются не лучшим образом. Например, Дэн Зонтаг постоянно задается вопросом: «В какой степени сложившаяся ситуация обусловлена моими действиями и решениями, и как мне следует поступить, чтобы ее исправить?»
Активное сознание начинается с самосознания: чтобы правильно строить отношения с людьми и грамотно выбирать линию поведения в неоднозначной ситуации, необходимо прежде всего понимать самого себя. Человек, который познал себя, всегда последователен в высказываниях, чужд фальши и ведет себя естественно. Именно такие люди имеют все шансы завоевать доверие и преданность сотрудников – искренние, нелицемерные, не бросающие слов на ветер и поступающие в соответствии со своими принципами и убеждениями. Подчиненные хотят четко понимать позицию руководителя, чтобы не нужно было постоянно гадать, что он на самом деле думает, – тогда они будут готовы ему довериться.
Совершенствование способности к самоанализу помогает нам принимать более продуманные решения поскольку рефлексируя, мы учимся разбираться в своем внутреннем состоянии и управлять его отдельными составляющими: нашими мыслями, физическими ощущениями и эмоциями. Благодаря этому мы начинаем лучше понимать людей и распознавать смысл ситуаций. Наше восприятие приобретает особую ясность. Его не искажают и не затуманивают ни предрассудки, ни психологические барьеры, ни невнятные предчувствия или неосознанная тревога{89}. Осмысленно и целенаправленно управляя своим вниманием, мы приобретаем способность замечать вещи, которые раньше попросту упускали из виду, – а значит, расширяем свой кругозор, становимся мудрее и наблюдательнее.
Эмоциональный климат и человеческие отношения
С точки зрения руководителя, любой разговор или деловой контакт – это прежде всего возможность получить ценную информацию о сотрудниках, об умонастроениях в коллективе и тенденциях развития корпоративной культуры, а также, разумеется, шанс наладить плодотворные отношения с людьми и создать гармоничный внутренний климат. Внимание к вопросам организационной культуры и постоянный анализ трудовых отношений позволяют лидеру улавливать тонкие, но важные детали и более точно оценивать текущую ситуацию. Такой руководитель замечает малейшие нюансы человеческого поведения, социальных взаимодействий в группе, общеорганизационных процессов и даже мировых событий. Когда человек обладает активным сознанием, он способен лучше контролировать себя и эффективно влиять на ситуацию вокруг. Объясняется это просто: все дело в том, что он более четко видит действительность.
Джуди Йохансен, президент и генеральный директор PacifiCorp, частного энергетического предприятия, расположенного в западной части Соединенных Штатов, считает, что активность сознания – важнейшее лидерское качество, без которого невозможен успех в бизнесе, особенно когда речь идет о руководстве крупной компанией{90}. Несколько лет назад, когда Джуди еще занималась адвокатской практикой, ей пришлось представлять слабейшую сторону на сложном процессе, в результате которого должно было решиться, кто будет определять тарифы на электроэнергию в одном из регионов страны. Ее клиенты даже не всегда присутствовали за столом переговоров, а уж о том, чтобы как-то повлиять на исход дела, казалось, не могло быть и речи. Джуди рассказывает, как она истолковала эту ситуацию: «Я поняла, что этот путь не приведет нас к желанной цели. Мне стало ясно, что мои подзащитные разобщены и подавлены». В рядах ее клиентов – представителей малого бизнеса (всего их было около сотни человек) – царил разлад, а при таких условиях выиграть процесс у «тяжеловесов» было, конечно же, невозможно.
Джуди могла бы прислушаться к наиболее активным и влиятельным членам группы или попросту постараться самостоятельно выработать компромиссную позицию. Но наша героиня поступила иначе. Как вдумчивый и наблюдательный человек, она стала анализировать поведение своих клиентов и попыталась разобраться в их взаимоотношениях. Она слушала их разговоры, смотрела, как они общаются между собой, обращала внимание на то, как они отзываются друг о друге в беседах с нею. В итоге Джуди уловила смутные признаки соперничества и подозрительности. А еще она заметила, что противоположная сторона едва сдерживает радость, видя, что в стане противника нет единства.
Джуди сделала выводы из своих наблюдений и начала действовать. В назначенный день ей удалось собрать всех клиентов на парковке отеля. При ней был микрофон, и она выступила перед подзащитными. Она рассказала им о том, как ей видится сложившаяся ситуация, о разобщенности, которая подрывает их силы и губит все дело, о злорадстве оппонентов… Джуди дала понять подзащитным, что все это давно уже очевидно каждому – кроме них самих. Она призвала их преодолеть разногласия и вместе встать на защиту их общих интересов.
Ее усилия не пропали даром. Внимательное отношение к людям, добросовестный анализ обстановки, наблюдательность и чуткость, которые она проявила в столь непростой ситуации, – все вместе привело к тому, что ее клиенты забыли о соперничестве и в итоге сумели отстоять свои интересы.
Несколько лет спустя Джуди вновь столкнулась с ситуацией, потребовавшей от нее вдумчивого анализа обстоятельств и умения разбираться в человеческих отношениях. Она стала первой в истории женщиной-директором Управления электроэнергетики Бонневиля (Bonneville Power Administration) – федерального агентства, определяющего энергетическую политику в четырех штатах северо-западного побережья США и снабжающего электроэнергией пятьдесят два индейских племени, а также множество частных и государственных предприятий коммунального обслуживания, многочисленные правительственные учреждения и муниципалитеты. Таким образом, ей предстояло руководить весьма сложной и разветвленной организацией. Джуди нужно было не только разработать проект распределения ограниченных энергоресурсов среди большого числа потребителей, но и добиться поддержки своего плана.