Для этого необходимо было внимательно изучить ситуацию. Тех сведений, которые могли предоставить сотрудники службы сбора и анализа информации, оказалось недостаточно. От новоиспеченного директора требовалось личное участие. Она понимала, что нужно пообщаться с людьми, послушать, о чем они говорят, и догадаться, о чем умалчивают. Для Джуди это было не в новинку: она привыкла анализировать то, как люди воспринимают действительность, и внимательно следить за изменением ситуации. Она умела разбираться в хитросплетениях человеческих отношений и невербальным сигналам всегда уделяла не меньше внимания, чем словесной информации. Ничто не ускользало от ее взгляда: ни жесты, ни манера говорить, могущие выдать тревогу, враждебный настрой, свидетельствовать об одобрительной или негативной реакции на чье-то высказывание и т. п. Она научилась разгадывать истинный смысл разговора, который ведется параллельно с вербальным общением. Наблюдая за людьми, она строила предположения относительно их установок, эмоций, мотивов и проч. Затем она как бы между прочим проверяла, насколько верно ее впечатление. Наконец, когда она уже была более или менее уверена в том, что правильно понимает смысл происходящего, Джуди переходила к конкретным действиям, которые она планировала с учетом всего того, что ей удалось узнать.
Благодаря этим ценным качествам Джуди неоднократно добивалась утверждения своих планов по оптимизации распределения энергоресурсов. Ее многочисленные проекты позволили не только полнее удовлетворить потребности населения, но и помогли многим потребителям выйти из критической ситуации.
Внимательное отношение к людям и умение анализировать происходящее помогают Джуди лучше понимать нужды организации, в которой она сегодня работает, и точно оценивать запросы потребителей. Сама она формулирует свое кредо так: «Постоянная бдительность и острота восприятия стали для меня образом жизни. Это неотъемлемая часть меня самой».
Разговор без слов
Следует помнить, что едва уловимые эмоциональные и физиологические реакции – это важные источники информации. В каждый момент времени мы через невербальные каналы коммуникации сообщаем друг другу массу сведений о своем психологическом состоянии{91}. Мельчайшие мышечные движения и, соответственно, изменения в мимике говорят окружающим о нашем истинном эмоциональном настрое и подсказывают собеседникам, как им себя с нами вести.
Невербальные сигналы значительно облегчают процесс общения. Пол Экман, ранее преподававший психологию в Университете штата Калифорния в Сан-Франциско, изучил эмоции и мимику людей из разных стран мира и пришел к выводу, что, если внимательно наблюдать за поведением собеседника (то есть демонстрировать активность сознания), вероятность возникновения «испорченного телефона» заметно снижается. Тщательно отслеживая реакции других людей, мы начинаем лучше понимать их чувства и более точно интерпретируем их мысли и мнения, – а значит, воспринимаем чужие переживания напрямую, не пропуская их через фильтр своих предрассудков и субъективных представлений. В этом случае мы получаем возможность более плодотворно общаться с людьми, ведь мы настроены на их волну.
Руководителям, которые умеют улавливать подобные сигналы, обычно удается избегать необоснованных, ошибочных решений. К тому же у них гораздо больше шансов стать полноценными участниками социальных процессов в коллективе и оказывать реальное влияние на трудовые отношения, распределение ролей и организационную культуру. Это очень хорошо понимает Роберт Полет. Став председателем правления и генеральным директором Gucci Group, он сумел превратить свою страсть к активному постижению действительности в мощный управленческий инструмент. Через месяц после прихода в компанию он начал объезжать свои «владения». Меньше чем за четыре недели Полет посетил около половины фирменных магазинов и офисов Gucci и встретился более чем с двумя с половиной тысячами сотрудников. Он просто приезжал в тот или иной филиал, присматривался и прислушивался, общался с подчиненными в неформальной обстановке. Таким образом ему удалось познакомить людей со своим стилем руководства и рассеять их тревогу, неизбежно возникающую у сотрудников, когда в высших эшелонах управления происходят кадровые перестановки. Не менее важно и то, что Роберт использовал свои поездки для того, чтобы поближе познакомиться с подчиненными. Он подмечал, насколько они уверены в себе, анализировал, «наигранно или естественно их поведение» (это его собственные слова), старался определить, чувствуют ли они личную ответственность за будущее компании, преданны ли своему делу.
Активная ознакомительная работа принесла свои плоды – и, надо сказать, это были не только очевидные для всех положительные результаты, но и преимущества более тонкого психологического свойства. Начать с того, что сотрудники теперь знают: человек, который ими руководит, искренне интересуется их заботами и каждодневными делами. Многим довелось познакомиться с ним лично. Для них это уже не безликая и отчасти даже пугающая абстрактная фигура «нового директора». Они сидели с ним за одним обеденным столом, смеялись, общались, делились впечатлениями… У них была возможность убедиться в том, что это живой человек, который заботится о своих подчиненных и проявляет интерес к их идеям и предложениям.
Во-вторых (и здесь мы переходим на более тонкий уровень), благодаря своим поездкам Роберт сумел получить представление об эмоциональной реальности организации и различиях, существующих между разными товарными подразделениями и регионами{92}. Он наблюдал за реакцией сотрудников на свои методы руководства, а также на стиль управления местного начальства и старался определить, какое распределение полномочий позволит более эффективно осуществить задуманные перемены. Подробный анализ ситуации помог Роберту принять оперативные (и подчас неожиданные) кадровые решения. Дело в том, что многие талантливые сотрудники занимали совершенно неперспективные должности, не позволявшие им в полной мере проявить свои способности. Это не ускользнуло от внимания Роберта, и он сумел сразу же подобрать им более достойные места. Формальное изучение организационной структуры никогда бы не дало ему возможности получить столь точную картину реального творческого потенциала сотрудников. Кроме того, наблюдения позволили Роберту прикоснуться к истинным корпоративным ценностям и узнать историю компании такой, какой она видится рядовым работникам, – когда его брали на новую должность, топ-менеджеры ему, естественно, многого не рассказывали. Теперь же он увидел корпоративные нормы в действии и благодаря этому сумел быстро скорректировать свое поведение и наладить плодотворные отношения с подчиненными. Вдобавок к этому Роберт нашел союзников там, где вовсе не ожидал их встретить.
Роберт понимает, что анализ эмоциональных аспектов человеческого взаимодействия дает ему ряд преимуществ. Так он получает более точную информацию о существующих проблемах и может найти наиболее адекватные способы их решения. Ему ясно, когда лучше начать диалог и как построить общение так, чтобы донести до людей свою точку зрения и убедить их поступить определенным образом. Те же принципы применимы к анализу поведения групп и целых организаций. Здесь, разумеется, все достаточно абстрактно, а значит, и более сложно для восприятия, но и в этом случае происходят процессы социального взаимодействия: группы контактируют с другими группами, обмениваясь информацией и соизмеряя свои решения и действия; разные социальные нормы сталкиваются друг с другом или гармонично сливаются в единое культурное поле, пересекая границы организационных подразделений, регионов и мировоззрений.
Итак, как показывает пример Джона, Дэна, Джуди и Роберта, активное сознание делает руководителя сильнее и расширяет его возможности. Но следует помнить, что речь идет не о какой-то врожденной способности: вдумчивое восприятие действительности – это качество, которому можно научиться, но можно со временем и утратить его. К сожалению, люди обычно не замечают, что их сознание теряет активность и становится инертным. Мы на протяжении многих лет общаемся с большим количеством менеджеров и знаем, что это очень распространенная ситуация: как только что-то у них не ладится, многие руководители впадают в панику или прострацию. Они оглядываются вокруг и вдруг видят, что остановились в развитии – или оказались на обочине жизни своей организации. «Как такое могло случиться? – недоумевают они. – Что я сделал не так? Почему не заметил, что качусь под откос?»