Йохо вообще было все равно, кто поручает работу. Он ее доделывал до конца, невзирая на более срочные дела или на попытки ее отменить, и брался за новое дело. Поскольку он все делал качественно, Стив научился приспосабливаться под него: рассчитывал, когда Йохо закончит очередную работу — и поручал ему следующую, раньше всех остальных.
Ситуация разрешилась сама собой, несколько неожиданно. Стив заболел. Поскольку Русского в лагере побаивались, он обладал большим авторитетом, или, если хотите, весом — то решено было до выздоровления Стива сделать его начальником строительства корабля. Это было сделано прежде всего потому, что иначе бы все перессорились и перестали бы вообще работать, а так можно было быть уверенным, что с Русским работа будет идти вперед.
С первых же дней Русский показал всем, что чудеса на свете бывают. От него ждали указаний — он их не давал. Вместо этого он говорил: сам реши, как сделать — и человек уходил, думая и чеша репу от натуги. Если же у человека не получалось, он спрашивал у того, кто знает, или показывал сам, как надо. Но только человек вновь обретал уверенность — Русский тотчас же отходил, не мешал.
Вместо кружков качества и контроля со своей стороны он ввел Взаимную отчетность. Каждый в конце дня рассказывал, что он сделал, а в начале дня — что хотел сделать. Нельзя сказать, что людям это не нравилось! Однако все было так необычно!
Почувствовать себя нужным, незаменимым при такой системе не получалось. Славы здесь было не добиться — все работали по своему разумению, а не под началом. Эффективность работы, правда, сильно упала, а все потому, что не было координации, каждый занимался, чем считал нужным, усердно — но совершенно в отрыве от остальных. Иногда дело, сделанное одним, переделывалось другим, который тоже хотел его сделать.
Получалась не стройка, а какая-то игра. Но все были довольны! Обычная усталость ушла с лиц, и даже Йохо заулыбался. По вечерам находились силы играть в волейбол и в футбол, люди стали планировать свою работу, что-то рисовать на песке — в общем, отношение поменялось. Когда Стив выздоровел, ему стоило большого труда вернуть все в старое русло. Действительно — зачем поварам стучать молотком? У них лучше получается кашеварить!
Но роль Русского с тех пор поменялась. Он стал на один день в неделю сменным руководителем, а Стив — простым работником. Стиву это нравилось — он любил, как все американцы, работать руками, и ребята за один день вольной работы намотивировались на целую неделю обычной плановой пахоты.
«Менеджер на день» — так иногда называли Русского. Он же, когда работал начальником, умудрялся еще что-то делать несложное — помогать кому-то, часто Стиву, и было непонятно: кто начальник, где он — только сосредоточенные лица людей, скрип пил и стук молотков.
Поскольку на Руси власть всегда была очень далеко от большинства людей, то у русских сложилась стихийно проектная структура управления и своеобразное отношение к власти, как к некоторой мешающей силе, которая может испортить все дело, если к ней правильно не подступиться (не подольститься). К медведю — с рогатиной, к бабе — с подарком, а к власти — с поклоном. Поклонился — и пошел опять делать свое дело.
Однако когда «власть» компании сидит себе в соседнем кабинете, старые схемы уже не работают, а новых — нет. Что делать? «Власть» же, видя склоняющихся перед ней в поклонах, неправильно понимает это. Думает, что кланяются именно ей — ее уму, ее таланту, ее хватке. А кланялись на самом деле затем, чтобы убралась поскорее и не мешала работать. Проектная структура, что тут скажешь!
Со временем «власть» стала малоадекватной, в силу того, что живет в далеком, а потому — иллюзорном мире. Это можно наблюдать в подавляющем большинстве компаний. «Власть» стала требовать себе привилегий, зарплат, автомобилей и командообразующих тренингов с бассейном и ужином (и номерами на двоих, а то какой же это тренинг!).
Все это подкреплялось совершенно «Римским» (хотелось написать: «идиотским», в данном случае это одно и то же) основанием, а именно тем, что так поступают на Западе. На Западе! Там, где мир изначально был маленьким, где люди жили скученно, в городах и при построении мануфактуры их надо было собрать, научить и приглядывать за ними постоянно, как бы чего не уперли — вот эту, совершенно чуждую нам систему приводят в пример отношения к власти в компаниях.
Да у нас совершенно другая история! Если у них основа управления — исполнительность, у нас — инициативность. В городе, где существует избыток рабочей силы, важно правильно ею воспользоваться, поставить каждого на свое место. У нас, на наших просторах, где рабочей силы хронически не хватает, главным становится не расстановка кадров, а то, как сделать так, чтобы один трудился за двоих, за семерых… А там хоть и помереть — и Бог с тобой! — сделанная работа уедет по назначению, попадет к такому же активисту-энтузиасту, как и работник. И он поступит с нею так же.
В такое мировоззрение отлично вписывается и наша креативность, тем более что начальства близко нет, и никто это не заохает.
Дистанция власти тесно связана с проблемой человеческих ресурсов, которые в настоящее время занимают первое место по дефицитности. И кризис это не отменял. А кто этим занимается? Кадры должны быть оценены как важнейший ресурс компании, и не на словах, а на деле. Под них должны быть подстроены бизнес-процессы. Система вовлечения и удержания работника должна быть именно системой, а не фантазиями на тему «мотивации». Да и название архаично — устремленные в будущее компании говорят: «Управление талантами!»
Приведем пример. Вот деньги компании: они сосчитаны, взвешены, оценены. Они поступают на счета, ими занимается финансовый отдел и генеральный либо целая управленческая команда, распределяя их, под них пишутся программы и т. п. Где такое же отношение к человеческому ресурсу? Директор по персоналу принимает работника, исходя из личного представления, кого можно считать своим или чужим, чуть ли не по разрезу глаз. Сотрудника увольняют без его ведома, опечатывая его кабинет, закрывая его почту, а потом рассуждают про «планирование карьеры». Все это — элементы западной системы управления, не русские «штучки»!
Еще пример. Оборудование компании: его ремонтируют, обновляют, модернизируют. За ним гоняются, его выписывают из Европы или Японии, его настраивают и поверяют специалисты и т. д. и т. п. Почему же человеческий ресурс можно «купить» на рынке — и дело с концом? Давайте признаем, что, работая по западной системе, мы НЕ ЗАНИМАЕМСЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ на уровне бизнес-процессов компании ВООБЩЕ!