Игра kaChing быстро приобретала популярность, и ее первая версия привлекла больше 450 000 геймеров. Возможно, сейчас вы уже с подозрением относитесь к подобным «показателям тщеславия», но множество менее требовательных компаний порадовались бы такому успеху и решили, что их будущее в безопасности. Однако Wealthfront ясно сформулировала свои гипотезы и мыслила более строго. К тому моменту, когда компания была готова запустить свой платный финансовый продукт, всего лишь семеро менеджеров-любителей были признаны достаточно квалифицированными, чтобы управлять деньгами других людей. Это было гораздо меньше, чем прогнозировала идеальная модель. После выпуска платной версии продукта компания смогла оценить скорость превращения геймеров в платных клиентов. Здесь цифры тоже оказались невысокими: уровень перехода к платной версии был близок к нулю. Модель прогнозировала, что это сделают сотни клиентов, но на самом деле так поступили всего 14 человек.
Команда искала любые возможности улучшить ситуацию, но ничто не приводило к заметным результатам. Пришло время провести общую встречу и принять решение, стоит ли совершить вираж или лучше продолжать следовать выбранным курсом.
Если бы на этой важной встрече компания располагала только теми данными, которые мы обсуждали до сих пор, она оказалась бы в беде. Она увидела бы, что ее текущая стратегия не работает, но не знала бы, что с этим делать. Именно поэтому для нее было важно следовать рекомендациям, предложенным в этой главе, и исследовать альтернативные возможности. Wealthfront стала проводить исследования в двух важных направлениях.
Во-первых, основатели компании встретились с профессиональными инвестиционными менеджерами, в частности с Джоном Пауэрсом из Стэнфордского университета, отзывы которого оказались неожиданно положительными. Стратегия Wealthfront была основана на том предположении, что профессиональные инвестиционные менеджеры не станут регистрироваться в системе, потому что слишком большая прозрачность может угрожать их репутации. Но оказалось, что перед успешными менеджерами такая проблема не стоит. Затем генеральный директор Энди Рэчлифф провел ряд переговоров с другими профессиональными инвестиционными менеджерами и сообщил о результатах остальным руководителям компании. Он сделал следующие открытия:
1. Успешные профессиональные инвестиционные менеджеры не боятся прозрачности, так как считают, что это лишняя возможность подтвердить свои навыки.
2. Инвестиционным менеджерам очень сложно управлять своим собственным бизнесом и развивать его. Им сложно обслуживать свои аккаунты, и поэтому они вынуждены требовать от клиентов больших минимальных инвестиций, чтобы отбирать самых перспективных из них.
Особенно важным оказался второй пункт. Вдруг в компанию стали обращаться профессиональные менеджеры. Они спрашивали, можно ли зарегистрироваться в системе. Это были классические ранние последователи, которые раньше всех увидели возможности продукта и захотели использовать их, чтобы получить конкурентное преимущество.
Другим источником важной информации было общение с потребителями. Оказалось, что сочетание методов виртуального и реального управления портфелем на веб-сайте kaChing кажется им совершенно непонятным. Стратегия Freemium не только не помогала, но и мешала привлекать клиентов, потому что позиционирование компании оставалось неясным.
Эти данные были представлены на встрече, посвященной вопросу о том, следует ли компании совершить вираж. Во время встречи возникла горячая дискуссия о том, каким должно быть будущее Wealthfront. Текущая стратегия не работала, но многие не хотели, чтобы компания отказывалась от онлайн-игры. Все-таки она была важным этапом в работе компании. Сотрудники вложили много времени и сил в ее создание и в поддержку геймеров. Было очень трудно и неприятно – и так бывает всегда – признать, что все эти усилия оказались напрасными.
Но руководители Wealthfront понимали, что дальше так продолжаться не может. Они решили принять то, чему научились. Если бы компания не запустила текущий сервис, то никогда не выяснила бы того, что ей нужно было знать, чтобы совершить вираж. Фактически эта ситуация помогла ей лучше понять и откорректировать свое видение.
Энди рассказывает: «На самом деле мы хотели изменить ситуацию с доступом к самым талантливым менеджерам. Сначала мы думали, что нам нужно создать серьезный бизнес с участием менеджеров-любителей, чтобы привлечь профессионалов. Но, к счастью, оказалось, что это не обязательно».
Компания совершила вираж, полностью отказалась от клиентов-геймеров и стала создавать сервис, позволяющий людям инвестировать деньги с помощью профессиональных менеджеров. На первый взгляд казалось, что этот вираж был довольно крутым, ведь компания изменила позиционирование, название и партнерскую стратегию. Она даже отказалась от значительной части созданных опций. Но, по сути, изменилось не слишком многое. Самым главным проектом компании было создание технологии для оценки эффективности менеджеров, и эта технология и стала ядром, вокруг которого был создан новый бизнес. Так часто бывает при вираже: не всегда нужно отбрасывать то, что было сделано раньше, и начинать все сначала. Чаще достаточно изменить позиционирование того, что уже было создано, проанализировать, чему компания научилась, и найти более перспективное направление.
Сегодня благодаря этому виражу Wealthfront процветает. С помощью ее платформы пользователи инвестируют более $180 млн при содействии более чем 40 профессиональных менеджеров. Недавно журнал Fast Company назвал Wealthfront одной из десяти лучших инновационных компаний в сфере финансов. Компания продолжает двигаться вперед, развиваясь в соответствии с принципами роста, о которых будет рассказано в главе 12. Кроме того, компания Wealthfront – одна из основных сторонниц метода разработки, получившего название «непрерывное развертывание». О нем мы поговорим в главе 9.
Страх перед виражом
Решение совершить вираж дается сложно, поэтому компаниям часто так и не удается принять его. Мне жаль, но я не могу сказать, что каждый раз, сталкиваясь с необходимостью совершить вираж, я достойно с этим справлялся. Это не так. Особенно хорошо мне запомнился один случай.
Спустя несколько лет после создания IMVU достигла огромных успехов. Наш бизнес приносил более миллиона долларов дохода в месяц; мы создали более 20 млн «аватаров» для пользователей. Нам удалось привлечь солидное финансирование, мы развивались и процветали. Но за углом подстерегала опасность.
Мы попали в классическую ловушку стартапа, но не замечали этого. Наши первые действия оказались настолько успешными, что мы забыли о тех принципах, которые принесли нам успех. В результате мы пропустили момент, когда нужно было совершить вираж, хотя необходимость этого была совершенно очевидна.
Мы создали организацию, которая выполняла все то, о чем мы говорили в предыдущих главах: создавала минимально рабочие продукты, тестировала новые идеи и экспериментировала, настраивая механизм роста. Сначала, когда успех был еще далек, многие отговаривали нас от идеи создать «некачественный» минимально рабочий продукт и от экспериментов, убеждая сбавить темп. Нас призывали поступать «правильно», думать о качестве и не спешить. Мы не обращали внимания на такие советы, главным образом потому, что хотели показать, как важно все делать быстро. Когда оказалось, что наш подход обоснован и успешен, нам стали давать другие советы. Теперь люди говорили, что «с успехом не поспоришь», убеждая нас и дальше следовать выбранным курсом. Такие советы нравились нам больше, но тоже были ошибочны.
Как вы помните, смысл создания не слишком качественного MVP кроется в том, чтобы избежать лишних трат, к которым приводит разработка любых опций, превышающих потребности ранних последователей. Но такая логика далеко нас не уведет. Как только вы достигли успеха у ранних последователей, вам хочется выйти на основной рынок. Однако на этом рынке у клиентов другие потребности, и эти клиенты гораздо более требовательны.
Вираж, который был нужен нам, называется виражом сегмента потребителей. При таком вираже всем ясно, что продукт, который создает компания, решает проблему существующих клиентов, но это не те клиенты, которых она первоначально планировала обслуживать. Иначе говоря, гипотеза продукта подтверждена лишь частично. (В этой главе мы описали такой вираж в истории Votizen.)
Вираж сегмента потребителей совершить особенно сложно. Ведь как мы поняли на горьком опыте IMVU, те самые действия, которые принесли нам успех у ранних последователей, были диаметрально противоположны тому, что нужно было делать, чтобы добиться успеха у клиентов основного рынка. Мы не совсем понимали, как работает наш механизм роста. Мы начали полагаться на «показатели тщеславия». Мы прекратили использовать поэтапное обучение, чтобы отслеживать ситуацию, ведь было намного удобнее ориентироваться на все более абстрактные показатели, которые казались такими впечатляющими: поставить новые рекорды по количеству подписчиков, платных клиентов и активных пользователей, отслеживать уровень удержания и т. д. Но подспудно мы, должно быть, понимали, что наши попытки настроить механизм малорентабельны, а это верный признак того, что пора было решаться на вираж.