Сотрудникам IMVU, как правило, удавалось улаживать споры, ссылаясь на отчеты об экспериментах, о которых я только что говорил. Но порой возникали сложности. Бывало и так, что, столкнувшись не с теми результатами, которых они ожидали, руководитель, или разработчик, или вся команда проекта начинали ставить под сомнение достоверность данных.
Такие проблемы возникают чаще, чем хотелось бы, и, к сожалению, обычные системы представления данных не помогают в их решении. Иногда так бывает из-за слишком рьяного желания защитить личные данные клиентов. Но чаще дело в пренебрежении к подготовке сопроводительной документации. Почти всегда системы представления данных создает не команда разработчиков, задача которых – расставлять приоритеты и совершенствовать опции продукта, а топ-менеджеры и аналитики. Менеджеры, которым приходится использовать такие системы, могут только посмотреть, не противоречат ли отчеты друг другу. Часто у них нет инструментов для того, чтобы проверить, соответствуют ли данные действительности.
Что же делать? Во-первых, не забывайте, что за любыми показателями стоят люди. Мы должны уметь проверять данные «вручную», в хаосе реального мира, общаясь с клиентами. Это единственный способ выяснить, реальны ли факты, приведенные в отчете. У менеджеров должна быть возможность выборочно проверять данные при участии настоящих пользователей. В этом есть и еще одно преимущество: системы, которые обеспечивают такой уровень проверки данных, позволяют менеджерам и предпринимателям понять, почему клиенты ведут себя так, как показывают данные.
Во-вторых, тем, кто составляет отчеты, нужны для этого простые механизмы. Отчеты должны быть основаны на базовых данных, а не на промежуточных результатах. Это снижает вероятность ошибок. Я заметил, что каждый раз, когда какое-то суждение или предположение оказывается неверным просто из-за ошибок в данных, это подрывает уверенность в своих силах, моральный дух и дисциплину сотрудников.
* * *
В мифологическим мире голливудского кино, книг и журналов мы постоянно видим преуспевающих предпринимателей. Их истории всегда преподносятся одинаково. Сначала мужественного главного героя озаряет гениальная идея. У него сильный характер и яркая индивидуальность. Мы видим, как он оказывается в нужном месте в нужный момент, совершает головокружительный прыжок и создает собственный бизнес.
Но дальше начинается «фотомонтаж». Обычно вся дальнейшая история укладывается в несколько минут. Мы видим, как главный герой собирает команду, проводит опыты в лаборатории, пишет формулы на доске, заключает сделки, в творческом экстазе печатает одновременно на нескольких клавиатурах. В итоге к нему приходит успех. Иногда история продолжается, и возникают не столь вдохновляющие темы: основатели компании не могут поделить деньги, спорят, кто из них появится на обложке журнала, подают друг на друга в суд и т. д.
К сожалению, все то, от чего действительно зависит успех стартапа, остается за кадром. На всю эту рутину смотреть неинтересно. Однако успех предпринимателя всего на 5 % зависит от идеи, бизнес-модели, теоретической стратегии. Остальные 95 % – это следствие кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы приоритетные опции продукта, на каких клиентов ориентироваться или каких клиентов слушать. А еще нужна храбрость – для того, чтобы подвергать свое видение постоянной проверке и получать обратную связь.
Но одно решение важнее всех остальных: оно самое сложное, требует больше всего времени и приводит к самым значительным для большинства стартапов тратам. Но всем нам рано или поздно приходится пройти через это – наступает момент, когда надо решить, что делать дальше: круто повернуть в другую сторону или продолжать упорно следовать избранным курсом. Чтобы понять, чего нам не показывают в кино, нужно знать, что такое «вираж». Об этом мы и поговорим в главе 8.
Глава 8
Вираж
В процессе разработки успешного продукта каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с проблемой: ему нужно решить, как действовать дальше – круто повернуть или двигаться в прежнем направлении. Все, о чем мы говорили до сих пор, лишь прелюдия к простому, на первый взгляд, вопросу: достаточно ли успешно мы продвигаемся вперед? Уверены ли мы в том, что наша стратегия верна, или ее нужно кардинально изменить? Такое изменение называется виражом: это структурированное изменение курса, цель которого – протестировать новую фундаментальную гипотезу о продукте, стратегии и механизме роста.
В основе системы «экономичный стартап» лежит научный метод. Поэтому некоторые думают, что она предлагает строгие научные формулы, позволяющие вычислить, стоит ли совершить вираж или нужно следовать выбранным курсом. Это не так. Невозможно устранить из предпринимательства человеческий фактор – видение, интуицию, суждение, и более того – это даже нежелательно!
На мой взгляд, в данном случае ценность научного подхода в том, что он позволяет организовать творческий потенциал людей наиболее продуктивным образом. Ведь ничто не вредит творчеству больше, чем упорные попытки несмотря ни на что следовать неудачной стратегии. Компании, которые не могут, ориентируясь на полученную обратную связь, вовремя изменить направление, рискуют заблудиться в стране живых мертвецов: они не могут добиться достаточного роста, но и не умирают, продолжая эксплуатировать ресурсы, преданность сотрудников и других заинтересованных сторон, и просто топчутся на месте.
Тем не менее уверенность в своих суждениях – это не так уж плохо. Мы, люди, умеем учиться, от рождения обладаем творческими способностями и различаем четкие сигналы, даже если вокруг шумно. Нам это так хорошо удается, что иногда мы слышим сигналы даже там, где их нет. Человеческое суждение бывает ошибочным, но можно достичь объективности, постоянно тестируя свои предположения. В этом и заключается суть научного метода.
Продуктивность не в том, чтобы придумывать все новые и новые виджеты или опции. Она в том, чтобы наши действия в сфере развития бизнеса и разработки продукта помогали создавать ценность и способствовали росту компании. Иначе говоря, правильно выполненный вираж приближает нас к созданию жизнеспособного бизнеса.
Учет инноваций ускоряет процесс
Давайте познакомимся с Дэвидом Бинетти, генеральным директором компании Votizen. Дэвид много лет работал в политике. В начале 1990-х гг. он участвовал в создании сайта USA.gov, первого портала федерального правительства. А еще он потерпел несколько классических неудач, подстерегающих основателей стартапов. Но когда пришло время создать Votizen, Дэвид твердо решил добиться успеха.
Дэвида увлекала тема участия граждан в политическом процессе. Первой его идеей была социальная сеть избирателей. Он хотел создать площадку, где люди, увлеченные теми или иными социальными проблемами, могли бы общаться, делиться идеями и находить новых друзей и сторонников. На создание первого минимально рабочего продукта Дэвид потратил немногим более $1200 и примерно три месяца.
Дэвид не стал делать то, что никому не нужно. С самых первых дней сайт Votizen привлек ранних последователей, которым понравилась его основная концепция. Как и любому предпринимателю, Дэвиду пришлось совершенствовать свой продукт и бизнес-модель. Но самым сложным оказалось то, что, несмотря на определенные успехи, ему пришлось решиться на вираж.
Первоначальная концепция Дэвида строилась на четырех смелых «прыжках веры»:
1. Клиенты достаточно заинтересованы в социальной сети, чтобы регистрироваться в ней. (Регистрация.)
2. Votizen сможет подтвердить, что его пользователи – зарегистрированные избиратели. (Активация.)
3. Клиенты, которые являются зарегистрированными избирателями, со временем будут использовать инструменты сайта для развития своих социальных проектов. (Удержание.)
4. Активные пользователи расскажут друзьям об этом сервисе и будут привлекать их к своим проектам. (Рекомендации.)
Через три месяца первый MVP Дэвида был готов и вышел на рынок. В первоначальном когортном анализе 5 % посетителей зарегистрировались на сайте и 17 % подтвердили свой статус избирателей (см. табл. 4). Цифры были такими низкими, что Дэвиду просто не хватало данных, чтобы понять, какими могут быть уровень вовлеченности или количество рекомендаций. Пришло время начать пробы.
Следующие два месяца и еще $5000 Дэвид потратил на сплит-тестирование новых опций продукта, создание сервиса обмена сообщениями и совершенствование дизайна. Эти тесты показали значительный рост – от 5 до 17 % по параметру регистрации и от 17 до более чем 90 % по параметру активации. Вот в чем сила сплит-тестирования! Такая оптимизация принесла Дэвиду критическую массу клиентов. Теперь он мог проверить два следующих «прыжка веры». Однако, как показано в табл. 5, эти цифры оказались еще более обескураживающими: уровень рекомендаций составил всего 4 %, а уровень удержания – 5 %.