• Мягко направляйте людей к нейтральным суждениям. Когда вы задаете наводящие вопросы, а не выносите готовые суждения, то побуждаете людей задуматься о возможных внешних сторонах проблемы.
• Побудите людей предложить вам свое решение, но не забывайте, что они не эксперты и их представление обо всех возможностях ограниченно.
• Соглашайтесь с их мнением и интерпретацией. Пытайтесь понять переживания людей, следуйте за их субъективными описаниями событий, исследуйте все их убеждения, скрытые за этими описаниями.
• Добивайтесь как можно большей ясности. Пусть они четко расскажут о том, что наблюдали, и о своих интерпретациях.
• Избегайте противоречий. Старайтесь не делать замечаний, идущих вразрез с тем, как люди в целом оценивают ситуацию.[31]
Всех участников проблемной ситуации целесообразно разделить на две группы: группу влияния и группу заинтересованных людей.
Группа влияния может повлиять на результаты процесса по разрешению проблем. В нее входят старшие менеджеры. Они одобряют изменения и предоставляют ресурсы. Также в этой группе могут участвовать те, кто способен саботировать решение проблемы (сознательно или подсознательно). Таким людям нужно участвовать в группе по разрешению проблем.
Группа заинтересованных людей. Эта группа не в состоянии повлиять на результаты процесса по разрешению проблемы, но может хорошо понимать причины их возникновения. Среди них есть те, кто может предложить творческие идеи для решения проблем. Этих людей не обязательно включать в группу по разрешению проблемы, но с ними обязательно нужно консультироваться.
Пересечение двух названных групп создает основу для формирования группы по разрешению проблемы, которая по своему духу напоминает проектную команду.
11.4. Управленческие команды в решении проблем
За последние годы предприятия и организации изменились. Сегодня уже никого не интересует иерархия: нужны работающие под собственную ответственность сотрудники, которые в самостоятельных командах демонстрируют высочайшие показатели.
Вольфганг Крюгер
Формирование и функционирование команд в организации предполагает не только усиление роли менеджера, выступающего в роли лидера, но и внесение изменений в саму систему внутрифирменного управления, что сопровождается изменениями корпоративной культуры. В формировании команд следует выделить три явно выраженных этапа усиления сплоченности работников, которые представлены на рис. 11.4.[32]
Количество людей в рабочей группе может варьироваться от трех до двадцати пяти. Ее участники отличаются более высокой степенью взаимозависимости и взаимной ответственности за результат совместной деятельности. Например, взаимодействие членов аттестационной комиссии направлено на достижение целей аттестации работников, а после завершения работы комиссия расформировывается.
Характеристика команды свидетельствует о том, что она как нечто целое имеет свои особенности, определяемые целью и временем функционирования. Членство в команде может быть как функциональным, так и взаимодополняющим, определяющим взаимозаменяемость и наиболее эффективный способ достижения цели команды. Например, в футбольной команде, ориентированной на общий результат, гол в ворота противника может забить не только нападающий, но и защитник или вратарь.
Для достижения обозначенной эффективности члены команды должны преодолевать противоречие между своей индивидуальной функциональной идентификацией и идентификацией себя как члена функциональной команды, активно взаимодействовать на принципах взаимозаменяемости с учетом различий в силе между членами команды. В условиях определенной закрытости от внешней среды поддержание эффективности работы команды достигается за счет управления по слабым сигналам и достаточной циркуляции информации в группе.
Коммуникативная сеть, основанная в большей степени на неформальных отношениях, составляет основу организационных преимуществ команды, позволяющих вырабатывать коллективное видение ее развития в целом и каждого члена в отдельности, а также формировать ценностные ориентации группы. Несмотря на то что командная деятельность обеспечивает создание условий для лидерства, быстрой выработки инновационных альтернативных решений при высоком качестве работы и большей удовлетворенности результатами труда, управление командой не является панацеей от всех бед.
Командная работа целесообразна в большей степени, когда требуется системное проявление различных умений работников, в то время как формальные структуры организации и социокультура ее членов не способны справиться с решением задач эффективного функционирования организации на протяжении длительного времени. Например, разработка и реализация стратегии развития организации требует системного (а не функционального) подхода со стороны главных специалистов, а сам процесс формирования стратегии содержит творческую компоненту, которую трудно обеспечить в рамках обычных взаимоотношений работников организации (рис. 11.5).[33]
Глава 12. Методы поиска решений
Всякая истина рождается как ересь и умирает как предрассудок.
Томас Гексли
12.1. Структура методов
Структура методов получения решений задач представлена на рис. 12.1.
Из рисунка 12.1 следует, что эвристические[34] методы занимают важное место наряду с методами анализа и синтеза и основаны на озарении участников процесса и реализации закона синергии систем.
С другой стороны, всю совокупность методов исследования можно разделить на две группы: эмпирические и мыслительно-логические.
Эмпирические методы строятся на основе практической деятельности, осмысление которой дает представление о сути и особенностях событий и ситуаций. Эмпирические методы, в свою очередь, делятся на две группы – методы наблюдений и эксперимента. Первая группа характеризует исследования с минимальным вмешательством в исследуемые события и ситуации; вторая предполагает искусственное создание ситуаций для изучения особенностей поведения системы. Эти особенности в обычных условиях могут быть незаметны, но в экспериментальных, а иногда и в экстремальных они проявляются в полной мере.
Так, для того чтобы получить информацию о возможных проблемах бюджетирования в рамках всей организации, может быть в порядке эксперимента переведен на бюджет только один цех или отдел.