техническими знаниями, но пример «Инноцентив» доказывает, что это не так. В недавней научной статье Школы менеджмента имени Слоана Массачусетского технологического института анализировали 166 проблем, решённых на платформе «Инноцентив». Задачи были разными: от синтеза новых химических соединений до создания штамма мутировавших насекомых, устойчивого к обычным инсектицидам, и лечения воспаления и ожирения.
Исследователи обнаружили значительную положительную корреляцию между найденным решением и неоднородностью научных интересов пользователей. Другими словами, чем разнообразнее опыт тех, кто решает проблемы, тем выше шансы найти решение.
Всем известно, что две головы лучше, чем одна, и нет никаких сомнений в том, что 100, 1000 или даже 100 000 по-разному мыслящих умов, если они хорошо организованы, неизбежно произведут более творческие и прибыльные решения.
Eli Lilly, наряду со многими другими компаниями, извлекла выгоду из решений, которые ускользнули от её высокотехничного и квалифицированного персонала. Почти 30 % решений были отданы внештатными сотрудниками, зачастую – специалистам из других областей. В одном из таких случаев специалисты-токсикологи изо всех сил пытались понять патологию, которая стала предметом их исследования. После поиска решения как у внутренних, так и у внешних специалистов в области токсикологи, использовали «Инноцентив». Решение быстро пришло от учёного, который специализировался на кристаллографии белков – отрасли науки, далёкой от токсикологии. Другие решения той же проблемы были предложены аэрокосмическим физиком, владельцем небольшого агробизнеса, специалистом по трансдермальной доставке лекарств и промышленным учёным.
Научные области – не единственные бенефициары краудсорсинга. Недавно Kraft Foods обнаружила, что ей нужен новый фирменный стиль для одного из своих самых популярных продуктов: печенья «Ореo». В 2012 году «Орео» отмечало 100-летний юбилей и бренд выглядел так, словно каждый год из этих 100 был особенным. Затем Бонин Баф стал руководителя мировых PR-ресурсов бренда «Орео». У Бафа не было традиционного опыта работы в отрасли, поэтому он не стал привязывать маркетинговую компанию к старой телевизионной рекламе, как делали все руководители до него. Он был готов бросить вызов общепринятым истинам. Как сказал Баф в интервью Fast Company в 2014 году: «Я задавал вопросы о вещах, которые казались мне бессмысленными, потому что я понятия не имел, как всё устроено. У меня просто не было такого опыта».
Результатом стала компания Daily Twist, которая совершила революцию в маркетинге. «Орео» привлекли краудсорсинг для создания рекламы и направили её в социальные сети. «Орео» начали прислушиваться к тому, о чем люди говорили в интернете, и подстраивать маркетинг под них. Если люди говорили о высадке на Марс, то реклама «Орео» в социальных сетях показывала печенье с начинкой «Марсианский красный» и рисунком, напоминавшим след шины. Помните тот раз, когда социальные сети переполошились из-за нового детёныша китайской панды? Вот вам шоколадное печенье «Орео» в форме мордочки панды. Для Сары Хофстеттер, генерального директора цифрового агентства «Орео», это стало сбывшейся мечтой: «Люди говорили о маркетинге так же много, как о печенье!»
«Орео» использовали социальные сети для создания целой экосистемы пиара, которая, как показано в тематическом исследовании «Каннских львов», принесла им дополнительные 4000 % постов в Facebook[1] по сравнению с другими месяцами и 231 миллион показов в СМИ. Она сделала «Орео» брендом с наибольшим ростом популярности в 2012 году (+49 %).
Когда мы подходим к делу как новички, то часто находим удивительные решения, до которых в противном случае никогда бы не додумались. Этот подход также позволяет решить проблемы, связанные с распознаванием своих слабых и сильных сторон.
Например, без чужой помощи мы часто не видим наши слепые зоны. По иронии судьбы, мы полные новички, когда дело доходит до познания самих себя. Несмотря на то что 95 % из нас верят, что уж себя-то мы знаем, исследование психолога Таши Эврих показывает, что только 10–15 % из нас на самом деле хорошо понимают самих себя.
Роджер Л. Мартин, директор Института Мартин Просперити, в номере журнала Harvard Business Review за 2010 год красноречиво объяснил, как легко попасть в ловушку оценки данных с настолько ограниченным обзором. «Придерживаясь только того, что мы можем измерить, – говорит Мартин, – мы представляем себе маленький и ограниченный мир, в котором мы являемся пленниками “реальности”. А на самом деле она является конструкцией, которую мы же и построили вокруг себя, сами того не подозревая». Другими словами, в нашем распоряжении только наш собственный взгляд на вещи, и узнать то, чего мы не знаем, практически невозможно, особенно когда объект исследования – мы сами.
Самопознание требует огромных усилий. Как понять, какой информации верить, когда мы не можем доверять даже собственному восприятию самих себя? Мне кажется, что вместо бесплодных попыток разобраться самостоятельно нам стоит обратиться к людям, которые знают нас лучше всего и которые смогут показать нам неприглядную правду. Мы тоже можем использовать краудсорсинг для решения проблемы.
Слишком часто мы оказываемся в положении элитных бегунов, или традиционных маркетологов, или ученых, желающих нанять других ученых для решения проблемы. Мы мчимся к месту назначения, не останавливаясь даже для того, чтобы проверить мотивы наших собственных решений. «Откуда вообще взялась история, которую я рассказываю самому себе? Она действительно помогает мне или сдерживает меня? Стоит ли и дальше врать себе или я неосознанно поддаюсь влиянию инстинктов, что приводит не к самым продуктивным и здоровым результатам?» Наш инстинкт и потребность быть правыми, быть экспертами, быть теми, у кого есть решение, чаще всего и мешают нам двигаться вперед.
Один из лучших способов разрушить ложь, которую мы создаём для самих себя, – это принять дзен-буддийский принцип «шошин», или «перспектива новичка». Этот принцип побуждает всех нас открыто и нетерпеливо проявлять детское любопытство ко всему на свете. Если вы когда-нибудь общались с четырёхлетним ребёнком, то вы точно знаете, о каком типе мышления я говорю. И да, не буду отрицать, что постоянные «Почему?» могут сводить с ума.
Но что, если бы мы применили то же самое любопытство к обучению в нашей собственной жизни? Попробуйте задать себе три вопроса «Почему?» к каждому своему убеждению, принципу и оправданию – и будьте предельно честны в своём ответе.
Например, предположим, вы вступили в жаркую дискуссию по электронной почте с коллегой о наиболее продуктивной платформе для общения в компании. Возможно, вы захотите остановиться и спросить себя: почему я больше хочу выиграть этот спор, чем решить реальную проблему? Потому что я права. Ну, а почему я должна быть права? Потому что я не собираюсь позволять другому человеку думать, что он прав, когда я знаю, что он неправ. Почему вам нужно, чтобы они согласились с тем, что они неправы и что ваша правда – единственная? Потому что тогда они будут уважать меня. Почему этот человек должен проявить к вам уважение прямо сейчас?.. И так далее. Когда вы копнёте немного глубже, то увидите корни вашего поведения, инстинкты, которые давно вам не помогают. Непосредственные причины (и оправдания) редко выдерживают проверку вопросами «Почему?» от четырёхлетнего ребёнка.
Любопытство и готовность полагаться на неспециалистов могут быть особенно трудными для экспертов, поскольку они часто оказываются запертыми в пределах данных и решений, которые им уже знакомы.
Вот короткое объяснение от мастера дзэн Сюнрю Судзуки, почему чем больше мы знаем, тем сильнее нам нужен принцип шошин: «В перспективе новичка куча возможностей, а в сознании эксперта их мало».
Навин Джейн – сопредседатель инициативы по образованию и глобальному развитию фонда «Икс Прайз», который занимается краудсорсинговыми решениями крупнейших мировых проблем. Он считает, что эксперты могут предлагать только поэтапные решения проблем, с которыми они слишком хорошо знакомы.
«Если бы кто-то спросил меня, как собрать нефть при разливе, я бы подумал об этом совсем иначе, чем любой эксперт, потому что они уже знают, как это делали в прошлом», – сказал Джейн в интервью Fast Company в 2012 году.
«И мы сделали