— Справа по курсу корабля огонь.
— Неподвижный или смещающийся к корме?
— Неподвижный, сэр, — ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.
Капитан крикнул сигнальщику:
— Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Капитан приказал передать: «Я — капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».
Ответ был: «Я — моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».
Капитан весь кипел от возмущения.
— Передайте, — он словно выплевывал слова: — Я — линкор. Смена курса, двадцать градусов!
В ответ просигналили: «Я — маяк».
Мы сменили курс.
О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев:
• он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно;
• он должен быть эффективным;
• он должен улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами.
Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает обоснованным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание нормативы общества.
В позиционном торге важные критерии разумного соглашения — эффективность и дружелюбие — недостижимы. Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с нею связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать и вам самому. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасении лица» — в примирении будущего действия с прошлыми позициями, — что делает все более и более невозможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон. По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам участников. Достижение компромисса становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может скорее отражать механический баланс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета подлинных интересов сторон.
При позиционном торге вы обычно пытаетесь увеличить свой шанс на достижение выгодной договоренности. С самого начала выдвигая свою крайнюю позицию, вы тем самым сужаете спектр решений к «правильному», то есть вашему, варианту. Затем следует упорное отстаивание, иногда попытки ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, может быть, небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Но ведь так же поступает и другая сторона. И все это неизбежно мешает быстрому достижению соглашения и крайне негативно сказывается на его качестве. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно ли соглашение в принципе. Там, где каждое решение не только влечет за собой уступку другой стороне, но и создает давление для дальнейших уступок, у человека, ведущего переговоры, остается все меньше стимулов для их быстрого продвижения. Затягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы становятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену достижению договоренности так же, как и риск того, что соглашения не будет достигнуто вообще.
Задача совместной выработки приемлемого решения имеет тенденцию превращаться в битву. Каждая сторона с помощью одной только силы принуждает другую сторону изменить позицию: «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино/театр/кафе/гости и т. п. со мной, то мы идем на моих условиях. Либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной и весьма грубой волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, то чаще всего появляются гнев и обида. Распри и ссоры по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а иногда и к разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие деловые отношения, могут выйти из объединения, а соседи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи и, как говорится, «осадок» даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.
Казалось бы, надо поставить во главу угла отношения и их сохранение, тогда проблем с переговорами уже не будет. Иллюзорным решением в переговорах выступает и ставка на дружелюбие. По мере того как каждая сторона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно, стать не столь же печальными, как в рассказе О. Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимущественно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям.
Альтернатива существует. В рамках Гарвардского проекта по переговорам разработан метод принципиальных переговоров. Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, исходя из сути дела. Вместо торговли по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно. Там же, где интересы сторон не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению сути дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения.
Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.
Ключевые факторы успешных переговоров
Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.
Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа — не механизмы или компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие. Нам бывает весьма трудно общаться и находить компромиссы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над сутью проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и «проблему ситуации» и разбираться с каждой отдельно. Участникам переговоров следует прийти к пониманию тог о, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом! Отсюда следует первая рекомендация: сделайте четкое разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Мухи отдельно, котлеты отдельно! В обсуждении проблемы не переходите на личности. Переговоры требуют особого подхода, отличного от обычного разговора с очевидными субъективными оценками и отношениями! Используйте дескриптивный (описательный) язык, а не привычный оценочный. Дескрипция означает констатацию фактов на уровне перечисления физически регистрируемых феноменов. Например, оценочная речь обозначит ситуацию: «Эта зараза снова меня взбесила!» Дескриптивная речь опишет ситуацию так: «Женщина такого-то возраста, с таким-то выражением лица, используя такие-то жесты и мимические реакции, сказала такие-то слова таким-то тоном». То есть так же, как это событие зафиксировала бы бесстрастная видеокамера наблюдения. Работать с холодными фактами конструктивнее и безопаснее, чем с горячими и заряженными эмоциями.
Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.