Читать интересную книгу Искусство значимости - Дэн Кларк

Впоследствии Билл занял пост исполнительного директора «Valero Energy», а в настоящее время является председателем совета директоров «NuStar Energy», чья штаб-квартира находится в Сан-Антонио, Техас. Помня о своем детстве, Билл сформировал в компаниях особую корпоративную культуру, в основе которой – поддержка менее удачливых и возвращение долга обществу. В период руководства Грихи компания «Valero» занимала пятнадцатое место в списке Fortune 500 по корпоративной филантропии. Билл перенес эту культуру в дочернее предприятие «Valero» – компанию «NuStar», где только за 2009 год 1750 сотрудников потратили 60 тысяч часов на благотворительную деятельность для некоммерческих организаций в тех общинах, где действовала компания.

По глубокому убеждению Билла, лидеры не могут ограничиваться лишь разговорами о том, чтобы вернуть долг обществу. Мы должны осуществлять руководство людьми и вести их за собой, являясь образцом для подражания, и обеспечить другим возможность прочувствовать разницу между упорным трудом ради успешного заработка и упорным трудом ради значимых перемен. В «Valero» и «NuStar» руководители высшего звена принимают самое активное участие во всех волонтерских проектах компаний.

«Valero» и «NuStar» извлекают большую пользу из своей культуры жертвования. «NuStar» занимает двадцать первое место в списке Fortune 500 «100 лучших компаний-работодателей»; в 2006 году, когда Билл уволился из компании, «Valero» занимала третье место. Как говорит сам Билл, «когда сотрудники вовлечены в жизнь общества финансово и уделяют этому свое личное время, они гордятся тем, что работают в компании, поддерживающей и пропагандирующей подобную деятельность. Большинство компаний отдают приоритет акционерам. Я считаю, что нужно ставить на первое место людей, а уж они позаботятся об акционерах и будут больше печься о компании». И цифры подтверждают его слова. На момент, когда Грихи занял должность исполнительного директора «Valero», компания погрязла в долгах. С 2001 года численность сотрудников «NuStar» выросла с 160 до 1750 человек; стоимость активов возросла с 400 млн долларов до 5,1 млрд долларов, а чистая прибыль – с 46 до 224 млн долларов в 2008 году. Мистер Грихи объясняет столь удивительное процветание пониманием сотрудниками разницы между успешностью и значимостью.

Вершиной выдающейся личной филантропии Грихи стала «Гавань надежды», самый необычный центр для бездомных. «Гавань надежды» – некоммерческая организация, призванная спасать и менять жизнь бездомных мужчин, женщин и детей, пытаясь устранить первопричины бездомности за счет образования, профессионального обучения и полной оплаты услуг центра реабилитации и консультационного центра для помощи душевнобольным. Тем же, кто не готов вернуться в общество, «Гавань» предлагает помощь в виде убежища за пределами территории организации, где люди могут получить одежду и помыться, а также обратиться за медицинской и стоматологической помощью.

Образец борьбы с проблемой бездомности под названием «Гавань надежды» неоднократно посещали представители двух сотен городов по всем Соединенным Штатам, которые желают значимо распорядиться своей жизнью и ресурсами.

Борьба с эгоизмом

Становясь жертвой блестящего, ослепляющего имиджа самого лучшего, мы, как правило, идем на поводу у самолюбия. Правильное поведение требует от нас победить мелочные стороны нашей души не только ради долгосрочных результатов, но и ради более серьезных принципов. Когда лидерам удается вести себя отзывчиво и доброжелательно, они вдохновляют других и оставляют потомкам истинное наследие.

В апреле 1865 года генералы Улисс Грант и Роберт Ли встретились в здании Аппоматокского суда для обсуждения мирного договора, ознаменовывающего окончание Гражданской войны. Грант только что захватил Ричмонд, и война была практически завершена. Грант мог бы повести себя как эгоцентрик, мысля как завоеватель лишь в краткосрочной перспективе, унижая Конфедерацию, заставляя ее встать на колени и пройдясь по ней коленопреклоненной. Но вместо этого Грант по отношению к армии Конфедерации повел себя правильно – с достоинством и уважением. Мысля в долгосрочной перспективе, он позволил офицерам Конфедерации оставить себе оружие, а солдатам – лошадей и отпустил их, снабдив дневным пайком, чтобы те могли вернуться домой к любимым и близким людям. Как только молва об этих условиях капитуляции разнеслась по Северу и Югу, началось воссоединение и исцеление ослабленной и раздробленной Америки. Это пошло на пользу всем американцам не только потому, что Грант сделал лучшее для Америки, но и потому, что он поступил правильно.

В 1981 году уже в совершенно иных обстоятельствах американским лидерам снова пришлось обуздать свое самолюбие и поступить правильно. Американский автопроизводитель «Chrysler Corporation» балансировал на грани банкротства. Исполнительный директор «Chrysler», Ли Якокка обратился к Сенату с просьбой предоставить ссуду с правительственной гарантией в размере 1,2 млрд долларов. Многие американцы не считали это правильным решением. Оставив в стороне философские вопросы о свободных рынках, Сенат мог бы соблазниться желанием покарать «Chrysler» за плохие управленческие решения и отойти в сторону, наблюдая, как компания несет заслуженное наказание. Якокка объяснил, что, если правительство не протянет «Chrysler» руку помощи, компании придется выложить 2,7 млрд долларов в пособиях по безработице более чем пятистам тысячам сотрудников. Как известно, в 1984 году правительство предоставило ссуду, семью годами спустя «Chrysler» погасила последнюю часть ссуды в размере 800 млн долларов.

Вы когда-нибудь поддавались соблазну насолить своему коллеге-сопернику просто потому, что можете это сделать? Сотрудничает ли ваша компания с конкурентами по важным вопросам или тычет конкурентов носами в грязь, когда те переживают непростые времена? В долгосрочной перспективе, подавив острое желание сказать «Я так решил» или «Я лучше вас», вы обеспечите наилучшие результаты для всех и будете знать, что вели себя благородно в самые ответственные и решающие моменты.

Рискнуть всем ради того, что правильно

Правильное поведение приносит не только блестящие финансовые результаты или олимпийские медали, оно влечет за собой замечательные акты личного героизма и доблести. В 1997 году генерал ВВС США Дэвид Голдфайн, будучи молодым полковником, оставил на военной базе жену и двух маленьких дочек и вылетел на задание в Сербию. Война там была в самом разгаре, и Голдфайн уже многократно совершал боевые полеты над Косово. Вместе с эскадрильей из истребителей F-16C он взял под контроль Косово, после чего переключил внимание на сербского лидера Слободана Милошевича. Сербия располагала сотнями зенитных управляемых ракет (ЗУР) по всей стране. Даже летая на обычной высоте в шестьдесят километров, воздушные суда авиационных сил коалиции ООН, возглавляемых США, не чувствовали себя в безопасности, поскольку дальность ЗУРов достигала девяноста километров.

Как ни странно, но военная база располагалась настолько близко к месту военных действий, что семьи были переброшены вместе с войсками и жили единым сообществом. Пилоты обедали дома, отправлялись воевать со злодеями, а вечером возвращались домой и ложились спать. На следующее утро они просыпались вместе с семьей, и все повторялось день за днем, изо дня в день, пока миссия не была завершена и война не закончилась.

Во время одной из бомбардировок в два часа ночи Голдфайн, выпустив все боезаряды, уже возвращался на базу, когда его сбила ЗУР. Голдфайн, чьими позывными были «Пальцы» (как в книге «Голдфингер» («Goldfnger») про Джеймса Бонда), летя на высоте в шестьдесят километров со скоростью в 450 узлов, стал стремительно терять высоту. Удивительный F-16 еще мог маневрировать, но из хвоста несущегося вниз самолета вырывались языки пламени и дым. На высоте тридцати километров Голдфайну удалось выровнять нос, чтобы придать самолету более правильную траекторию, и выпрыгнуть с парашютом, надеясь, что машина пролетит еще достаточно долго и разобьется как можно дальше от места его приземления. Враги всегда первым делом искали среди обломков пилотов. Если его схватят, то, вероятнее всего, будут пытать, а потом протащат по улицам Белграда.

F-16 Голдфайна пролетел еще примерно километров семь, а он сам при приземлении получил лишь несколько мелких синяков и царапин. Ему удавалось скрываться от врагов два часа, пока его не спасла команда «Черного ястреба». На самолете C-130 он вернулся на базу своей эскадрильи. Командир базы и коллеги знали, что его сбили, и очень волновались. Можете представить, что пережили его жена и дети? Только в четыре утра пришли известия о спасении Голдфайна, а сам он вернулся лишь в семь утра, живой и невредимый.

Как только Голдфайн сошел с трапа, его обступили боевые товарищи, обнимали, хлопали по плечам и пожимали руки. Жена с дочерьми целовали его со слезами радости. Время было позднее, так что Дэвид провел с семьей всего несколько драгоценных минут, после чего уложил девочек спать и пожелал спокойной ночи жене. Утром вся семья собралась за завтраком, он отвез дочерей в школу, провел весь день с женой, вечером почитал девочкам на ночь сказки.