намерения в действие. Еще один способ повысить вероятность того, что люди будут помнить и выполнять взятые на себя обязательства, особенно если между согласием на просьбу и ее выполнением есть временной промежуток, – это постараться, чтобы просьбы сопровождались подсказками, которые помогут людям составить конкретный план, где, когда и как они выполнят то, на что согласились. Специалисты по убеждению называют такие планы реализационными намерениями, и они бывают весьма эффективными.
Ученые Тодд Роджерс и Дэвид Никерсон из Школы государственного управления Кеннеди при Гарвардском университете опросили избирателей, планируют ли они голосовать на предстоящих выборах. Если после того, как они сказали «да», их затем спрашивали, как они планируют добраться до избирательного участка в день выборов, явка среди этой группы на выборы, проходившие через несколько недель, увеличилась на 4–9 процентов по сравнению с теми, кого просто спросили, будут ли они голосовать.
Таким образом, совет при подготовке людей к выполнению обязательств, особенно тех, что предстоит исполнить в будущем, таков: обсудите с ними план выполнения. Другими словами, нужно создать реализационное намерение. Но будет ли оно так же эффективно, если вы хотите, чтобы люди взяли на себя достижение не одной, а нескольких целей?
К сожалению, простой ответ – нет. Профессора маркетинга Стивен Стиллер и Эми Далтон обнаружили, что, несмотря на полезность реализационного намерения для достижения одной цели, когда речь идет о нескольких, оно может иметь катастрофические последствия. Это связано с тем, что при создании плана реализации нескольких целей увеличивается значимость двух вещей. Во-первых, целей несколько, а управляться с несколькими планами действий одновременно может оказаться слишком сложным. Во-вторых, между этими несколькими целями существуют потенциальные конфликты или ограничения.
Так можно ли что-то сделать, если вам, как и многим деловым людям, приходится убеждать отдельных людей и команды достигать несколько часто противоречащих друг другу целей? На основе своих исследований Стиллер и Далтон выдвинули два предложения.
Во-первых, побудить людей определить, как, казалось бы, не связанные друг с другом цели на самом деле способствуют достижению более широкой общей цели. Например, менеджеры и лидеры могут выделить время на собраниях, чтобы их команды определили и обсудили, какая синергия существует в рамках их целей, а не просто сосредоточились на конфликтах между ними.
Во-вторых, сформулировать свои цели как относительно легко достижимые в контексте более сложных. Или, другими словами, найти сравнение в их пользу.
Стиллер и Далтон приводят доказательства полезности последнего подхода. В одном из их исследований участникам было поручено выполнить шесть задач. Если перед составлением плана реализации каждой из задач им сообщали, что другой группе назначено еще больше задач (десять), они с гораздо большей вероятностью выполняли свой объем. Судя по всему, когда мы работаем над несколькими целями одновременно, то получаем больше удовольствия и задача кажется нам не такой сложной, если сначала мы узнаем, что коллегам приходится одолевать еще больший объем работы.
Это дает нам интригующую возможность. Те надоедливые коллеги, которые любят хвастаться, что они заняты гораздо больше всех остальных, на самом деле оказывают вам услугу. Невольно они могут повысить вероятность того, что вы справитесь с собственным растущим списком дел. При условии, конечно, что он действительно меньше, чем у них.
24. Как постоянство победить постоянством
По словам Оскара Уайльда, «постоянство – последнее прибежище людей, лишенных воображения». Пренебрежительно высказался о нем и Ральф Уолдо Эмерсон: «Глупое постоянство – удел мелких умов». И наконец, Олдос Хаксли заметил: «Единственные по-настоящему последовательные люди – покойники». Скорее всего, эти заявления были сделаны в ту пору, когда известные авторы были нахальными юнцами, а не когда они стали пожилыми и мудрыми. Так что же это означает для нашей способности оказывать влияние?
Мнения этих авторов не выдерживают критики. Обычно люди предпочитают, чтобы их поведение соответствовало их системе ценностей, взглядам, высказываниям и действиям. Но как на это влияет процесс старения? Вместе с видным ученым Стефани Браун и другим коллегой один из нас провел исследование, показавшее, что с возрастом люди чаще предпочитают постоянство. Возможно, причина в том, что несоответствие нарушает душевное равновесие, а у пожилых людей больше причин избегать негативных переживаний.
Это открытие играет важную роль для выбора способов влияния на пожилых людей. Предположим, вы работаете на компанию, которая пытается выпустить на рынок целый ряд новых продуктов для пожилых. Проведенное исследование показывает, что вследствие демографической особенности эта субпопуляция будет больше сопротивляться изменениям, чем другие, так как изменения могут вызвать у них ощущение, что их действия несовместимы с ранее принятыми обязательствами. В этом случае мы советуем вам сосредоточиться на том, что покупка и использование нового продукта соответствуют имеющимся у аудитории системе ценностей, убеждениям и образу действия. Тот же урок можно применять и в других областях, например если вам надо уговорить пожилого члена команды перейти на новую систему или даже заставить престарелых родителей принимать лекарства.
Но действительно ли это так легко? Люди откажутся от предыдущей линии поведения лишь потому, что мы сообщим, будто, по нашему мнению, новые модели поведения согласуются с их ранее принятой системой ценностей, убеждениями и образом действия? Ведь, с их точки зрения, не изменять прежней линии поведения – это хорошо. Мы все знаем, какое разочарование приносят столкновения с непоследовательными людьми, постоянно меняющими свое мнение и легко поддающимися любому влиянию.
Для работы с подобными людьми требуется что-то еще, а не только замечание, что наше предложение не противоречит тому, что, как они сказали, является важным. Для оптимальной убедительности нам необходимо не только освободить их от ранее взятых обязательств, но и избежать восприятия их предшествующих решений как ошибочных. Пожалуй, самым продуктивным способом было бы похвалить их за ранее принятые решения и описать их как правильные «на тот момент, когда они их принимали». Указание, что они правильно сделали предыдущий выбор «на основании доказательств и информации, которую имели в то время», может помочь освободить их от предшествующих обязательств и позволит сосредоточиться на вашем предложении без того, чтобы потерять лицо или показаться непоследовательными.
Теперь, после «предубеждающего» заявления, ваше следующее сообщение по-прежнему находится в соответствии с их общей системой ценностей, убеждений и навыков. Оно получает более прочное основание. Убеждение требует некоторой подготовки – так художник готовит холст перед тем, как писать картину, медицинские работники готовят оборудование и инструменты перед началом хирургической операции, а спортивный тренер готовит свою команду перед матчем. И иногда подготовка требует от нас не только подумать, как преподнести наше сообщение, но и обратить внимание на предыдущие сообщения и реакции. Как гласит поговорка, лучший способ управлять лошадью – ехать в ту сторону, куда она идет. Лишь после