Как обсуждалось в главе 3, ваш мозг ежесекундно находится под воздействием триллиона стимулов, но при этом направляет ваше внимание только на небольшую, избранную порцию информации. Остальная информация обрабатывается на подсознательном уровне. Очень важно научить мозг направлять ваше внимание только на тот входящий стимул, который наиболее актуален для ваших приоритетов, отфильтровывая все незначительное. Если постоянно помнить о том, какого результата вы хотите добиться, вы можете научить свою нервную систему делать паузу, чтобы обдумать следующий шаг. Чем яснее вы представляете свои приоритеты, тем легче вам будет добиться сознательной, а не автоматической реакции на стимул. (Я рекомендую вам вернуться к упражнениям «Идеальный день» и «Точка горизонта», описанным в главах 2 и 3, чтобы освежить в памяти, что вам уже удалось для себя прояснить.)
Представьте, что каждый момент вашего дня – это инвестиция вашего времени, энергии и внимания. Как большинство инвесторов, вы хотите «окупить свои инвестиции» и получить дивиденды в виде достижения прогресса и жизненного баланса. Цель этой главы – помочь вам:
• снизить уровень нагрузки, установив стратегические рамки ваших обязанностей;
• научиться выделять время только для наиболее важных дел;
• использовать свое время эффективно, уделяя больше времени тому, что действительно важно.
Все доступные стратегии можно разделить на три группы:
• переход от убеждения, что все ваши задачи срочные, к необходимости расставить приоритеты;
• переход от состояния, когда вы всегда доступны для выполнения работы, к состоянию, когда вы сами диктуете условия, на которых готовы работать;
• переход от усилия к эффективности.
От убеждения, что все срочно, к необходимости расставить приоритеты
Не говори мне, сколько ты работаешь. Скажи, сколько успеваешь.
Джеймс Линг
Самым простым в данной ситуации было бы сказать: «Сконцентрируйтесь на своих приоритетах». Но всем известно, что управлять списком задач порой достаточно сложно. Перед вами стоит выбор из нескольких одинаково приоритетных задач. Они разрывают вас на части – ведь каждая по-своему очень важна.
Определение приоритетов – это процесс осмысления и коммуникации. Ясность ума – ваш лучший инструмент по управлению временем. Когда вам кажется, что вы перегружены, то, так или иначе, проблема заключается в отсутствии ясности на определенном участке цепи распределения приоритетов. Ясность прежде всего означает, что вы осознаете, в чем заключаются ваши цели и почему они изначально ими стали. Важно согласовать ваши повседневные действия с целями, чтобы в итоге их достигнуть. Этот процесс также подразумевает умение четко донести свою позицию до окружающих.
Для начала ответьте на следующие вопросы. Прочитайте пояснительные комментарии к каждому из них и уделите несколько минут, чтобы зафиксировать собственные ответы и сформировать, таким образом, реалистичный распорядок дня, которым вы сможете управлять. Обратите внимание, что в некоторых случаях для наемных сотрудников и для владельцев собственного бизнеса рекомендованы разные разделы.
Какова ваша роль и на каком уровне в компании вы находитесь?
С какой целью вы были приняты на работу: ваша задача – показать конкретный результат или разработать стратегический план и помочь членам своей команды реализовать его?
Например, один из моих клиентов Эд: когда я только начала с ним работать, ему было 45 лет, он занимал должность директора в крупной государственной структуре и отвечал за базы данных. В период хронического кризиса он тратил свой 12-часовой рабочий день на решение проблем и поиск брешей в системе. Раз за разом он был вынужден повторять своему руководству, что они не уложатся в срок по внедрению новых процессов. Вот это действительно был стресс! Основная причина стресса Эда: он пытался справиться со всеми задачами самостоятельно вместо того, чтобы делегировать определенную работу своим прямым подчиненным, которые должны решать проблемы вместе с ним и нести за них ответственность. Впоследствии он все же решился на этот шаг – сегодня он ощущает себя дирижером оркестра, слаженно исполняющего симфонию, а не музыкантом, играющим на всех инструментах сразу. Каждый день он уходит с работы на час раньше, и сегодня он первый кандидат на повышение.
Стресс часто возникает в результате того, что вы работаете выше, ниже или за пределами уровня, предполагаемого вашей должностью (за исключением случаев, когда вы идете на повышение и должны продемонстрировать руководству навыки следующего уровня, показывая, что «уже справляетесь с должностью»). Кроме того, вы сами для себя создаете стресс, когда загоняете себя в рамки должностных обязанностей вместо того, чтобы приспосабливаться к изменяющимся требованиям вашей постоянно эволюционирующей функции. Директор по персоналу крупной больницы однажды мне пожаловался: «Я вижу, как управляющие делают то, что им нравится делать, но при этом не делают свою реальную работу. Это всегда приводит к головной боли». Если вы не уверены, что от вас требуется, не торопитесь, обсудите это с вашим руководством и прямыми подчиненными.
Каковы стратегические приоритеты у вас и вашей компании?
Клер Долан, вице-президент Oracle Corporation, превосходно справляется с расстановкой стратегических приоритетов. Для расстановки приоритетов Клер советует: «Внимательно проанализируйте цели своей организации». Как правило, компании ежегодно пересматривают свои цели в начале года, а затем ежеквартально сопоставляют с этими целями достигнутые к тому моменту результаты. Часть работы ваших управляющих – определить, какие группы или сотрудники отвечают за конкретные аспекты корпоративных целей. Если тщательно проанализировать цели, можно эффективно обсуждать и согласовывать ваши ежеквартальные приоритеты с руководителем. Вы можете сказать: «Я проанализировал наши корпоративные цели на этот год, и я считаю, что в этом квартале мои первостепенные задачи включают… Вы с этим согласны?»{58}
Как только вы и ваше руководство пришли к согласию относительно ваших приоритетов в определенном квартале, Клер рекомендует: «Синхронизируйте ваш ежедневный список задач с этими приоритетами. Каждый день вы должны выполнять только то, что действительно важно, – не позволяйте проникать в ваш план работы мелким незначительным задачам».
Однако что делать, если ваш руководитель не ставит четкие цели и/или не доносит их должным образом до членов команды? «Помогите ему, – советует Клер. – К примеру, вы можете сказать своему руководителю: “Кажется, существует некоторое недопонимание в отношении целей, которые стоят перед нашей командой на этот год. Возможно, вы сочтете нужным, чтобы я провел общее собрание для коллектива и все им разъяснил?”»
Приведу еще один наглядный пример возникновения стресса из-за нечетко поставленных целей. Тим работал менеджером по продажам в финансовой компании. Непосредственный руководитель планировал сделать его наставником для сотрудников с более низкой квалификацией, но при этом Тим должен был продолжать выполнять свою норму по продажам. Руководитель отдела (следующий в корпоративной иерархии после начальника Тима) хотел, чтобы Тим также принимал участие в разработке новых финансовых продуктов и деловой стратегии. За невыполнение норм по продажам Тиму грозил штраф. А если Тим перестанет заниматься вопросами стратегического планирования, то разочарует руководителя отдела и лишится шанса повысить свой профессиональный статус. Тим находился в колоссальном нервном напряжении, но продолжал делать все, о чем его просили (его жена также не была от этого в восторге).
Мы составили график распределения рабочего времени Тима и получили одобрение у его руководства: 80 % на продажи и 20 % на разработку новых финансовых продуктов. Мы определили, как Тим может переключаться с одного вида своей деятельности на другой в зависимости от текущих обстоятельств. Например, при достижении определенного успеха в области разработки новых продуктов было бы разумно тратить больше времени именно на разработку; а при отсутствии прогресса в области продаж требуется больше времени уделять продажам.
Кроме того, он попросил руководителя разъяснить цели наставничества. Сколько времени, к примеру, он должен проводить с сотрудниками, обучая их? Поощрят ли его, если результаты его работы приведут к повышению эффективности? Он использовал методики оказания влияния, о которых вы узнаете из главы 11, чтобы получить поддержку со стороны руководства и еще больше повысить свою эффективность. Вместо того чтобы участвовать в каждой встрече, посвященной разработке стратегии, он выбрал две многообещающие линии продуктов из пяти и сосредоточился только на них. Это лишь некоторые из активных действий, которые предпринимал Тим, чтобы добиться успеха, несмотря на то что работать ему приходилось в условиях стресса. Как вы, наверное, догадались, его очень быстро повысили!